...czyli rzecz o szkoleniach w służbie cywilnej

Znacie to uczucie, gdy w szkole polonista zadawał nieśmiertelne pytanie: „co autor miał na myśli”? Jedna z moich nauczycielek miała pewność, że jedyną słuszną interpretacją literackich utworów jest jej własna. Zastanawiałam się już wtedy jaką ocenę dostałby u niej np. Gombrowicz gdyby próbował objaśnić o co mu chodziło kiedy pisał, powiedzmy, „Ferdydurke”… Mamy dziś okazję (co mnie ogromnie cieszy) spytać osobę, która bezpośrednio uczestniczyła w tworzeniu założeń do standardów zarządzania zasobami ludzkimi (a także jest współautorem komentarzy do przepisów regulujących funkcjonowanie służby cywilnej w Polsce). Pan doktor Piotr Zuzankiewicz odpowiada na nasze pytania o szkolenia w służbie cywilnej. Zachęcam do lektury, a przy okazji do wypełnienia ankiety której wyniki w przyszłości mogą nam pomóc w podnoszeniu kwalifikacji. 

Ankietę znajdziecie TUTAJ

RED: Na stronie DSC dostępne są opracowania dotyczące badania skuteczności szkoleń, polityki szkoleniowej i jej wdrożenia, tworzenia IPRZ i inne. Chciałabym jednak porozmawiać trochę o podnoszeniu kwalifikacji przez członków KSC bardziej z punktu widzenia praktyki niż teorii. Może zaczniemy od IPRZ (czyli indywidualnego programu rozwoju zawodowego).

Pracownik, dla którego tworzymy IPRZ - zgodnie z procedurami - powinien najpierw określić swoje preferencje. Dlaczego to jest takie istotne?

PZ: Myślę, że warto doprecyzować, że obowiązek przeprowadzenia tzw. rozmowy rozwojowej z pracownikiem, której elementem określenie przez pracownika preferencji dotyczących rozwoju zawodowego, przewidziany jest w metodologii sporządzania Indywidualnych Programów Rozwoju Zawodowego opracowanej przez Departament Służby Cywilnej. Dokument ten ma charakter fakultatywny, a więc nie musi wdrożony przez poszczególne urzędy. Obecna ustawa o służbie cywilnej –  konkretnie art. 108 – dość lakonicznie określa procedurę sporządzania IPRZ. Wskazuje jedynie, ze bezpośredni przełożony ustalając IPRZ podległego pracownika powinien w szczególności wziąć pod uwagę jako jeden z elementów jego plany rozwoju zawodowego.

Moim zdaniem, trudno sobie wyobrazić sporządzenie IPRZ bez poznania preferencji rozwoju zawodowego pracownika. To właśnie często tylko pracownik wie jakie są jego luki kompetencyjne. Bez bezpośredniego zaangażowania konkretnego członka korpusu służby cywilnej nie jest możliwy jego rozwój zawodowy, a trudno wymagać zaangażowania bez włączenia w proces ustalania IPRZ. Dlatego uważam, że w tym zakresie metodologia upowszechniania przez DSC jest właściwa. Pracownicy nie powinni postrzegać,  IPRZ jako coś narzucone przez bezpośredniego przełożonego.

RED: Kto jest odpowiedzialny za realizację IPRZ? Pracownik czy jego przełożony?

PZ: Formalnie za realizację IPRZ odpowiedzialny jest pracownik. Faktycznie odpowiedzialność za wdrażanie programu rozwoju zawodowego ponoszą obaj, zarówno pracownik, jak również przełożony. Tak jak już wspomniałem odpowiadając na poprzednie pytanie, każdy członek korpusu służby cywilnej odpowiada za swój rozwój, a przynajmniej powinien odpowiadać. Nawet najlepiej opracowany IPRZ bez zaangażowania pracownika pozostaje jedynie martwym dokumentem. Natomiast naturalnym sprzymierzeńcem rozwoju zawodowego powinien być przełożony pracownika. Oczywiście ta naturalna praktyka wspierania rozwoju podwładnych, promowana w teorii zarządzania zasobami ludzkimi, często nie ma zastosowania w rzeczywistości. Dlatego też warto wspierać rozwój kultury organizacyjnej urzędu, aby  wspierać takie kompetencje wśród kadry kierowniczej, jak troska o rozwój zawodowy podwładnych.

RED: Jak monitorować i rozliczyć wykonanie IPRZ w sytuacji, gdy zatrudniający nas urząd nie ma albo ma bardzo ograniczone środki na szkolenia zewnętrzne? W przypadku szkoleń zewnętrznych mamy takie narzędzia jak ankiety ewaluacyjne na przykład; poza tym zazwyczaj uczestnik szkolenia otrzymuje jakieś potwierdzenie że je odbył (w przypadku samokształcenia, mentoringu, coachingu, samokształcenia czy wizyt studyjnych takich dokumentów nie ma (i może i lepiej, bo utonęlibyśmy w papierach). Ja bym się tu skłaniała ku zwykłej opinii przełożonego (tj. czy poziom kompetencji w danej dziedzinie wzrósł – szczególnie przy samokształceniu, bo przy wizycie studyjnej jest choćby delegacja), ale jestem ciekawa Pana opinii).

PZ: Ewaluacja szkoleń, czy szerzej różnych form doskonalenia zawodowego, to dynamicznie rozwijająca się dziedzina zarządzania zasobami ludzkimi. Doskonalenie zawodowe jest kosztowne, więc warto oceniać efektywność ponoszonych nakładów finansowych. Dlatego jestem zwolennikiem przeprowadzania chociaż prostych form oceny (np. poprzez krótką ankietę ewaluacyjną), również takich form doskonalenia jak mentoring, coaching, czy wizyty studyjne. Warto zapytać pracownika, czy poprzez udział w danej formie doskonalenia zawodowego podniósł kompetencje, a nową wiedzę będzie mógł wykorzystać na swoim stanowisku pracy. W doborze odpowiedniej formy ewaluacji powinna pomagać komórka kadrowa. Zgadzam się z Panią, że ostateczna ocena rozwoju zawodowego konkretnego pracownika należy do jego przełożonego.

RED: Wiele razy spotkałam się ze stwierdzeniem, że tworzenie IPRZ w urzędach to mit i że to tylko zbędna biurokracja, która nie przynosi żadnych efektów. Spotkał się Pan z takimi opiniami? Jak Pan myśli, dlaczego tak jest? („Dlaczego tak jest” w obu znaczeniach – dlaczego są takie opinie i dlaczego w niektórych jednostkach właśnie tak jest…)

PZ: Tak, oczywiście spotkałem się z takimi opiniami. Ze względu na dowolność w tworzeniu metodologii sporządzania IPRZ dużo w tym zakresie zależy od urzędu, obowiązującej w nim kultury organizacyjnej,    zaangażowania dyrektora generalnego i pracowników komórki kadrowej. Trudno jednak nie wspomnieć o pewnych systemowych problemach związanych z funkcjonowaniem służby cywilnej, które rzutują na efektywność  zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, w tym skuteczność mechanizmów przewidzianych w IPRZ.  Po pierwsze Szef Służby Cywilnej, który zgodnie z ustawą o służbie cywilnej kieruje procesem zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, ma niewielkie faktyczne kompetencje w tym zakresie. Dlatego też większość rozwiązań w tym zakresie ma charakter fakultatywny, a więc nie ma narzędzi ich weryfikacji. Po drugie, co jest powszechnie podnoszone w teorii zarządzania zasobami ludzkimi, rozwojowi pracownika powinna towarzyszyć jakaś nagroda. Nawet w ustawie o służbie cywilnej mowa jest o tym, że w IPRZ  uwzględnia się planowaną ścieżkę awansu stanowiskowego i finansowego członka korpusu służby cywilnej. Jeżeli wynagrodzenia członków korpusu służby cywilnej są zamrożone, a limity mianowań w postępowaniu kwalifikacyjnym są na tak niskim poziomie, to trudno wymagać zaangażowania w rozwój zawodowy. Po trzecie, nakłady na szkolenia zewnętrzne są stosunkowo niskie. Jednak o samych szkoleniach w kontekście IPRZ nie chciałbym na razie wspominać, żeby nie sugerować opinii osób, które chciałyby jeszcze wziąć udział w moim badaniu. Korzystając z okazji zachęcam wszystkich  członków korpusu służby cywilnej do wyrażenia opinii na temat szkoleń w służbie cywilnej – im więcej będzie wypełnionych będzie ankiet, tym bardziej miarodajne będą wyniki, którymi bardzo chętnie się  podzielę.

RED: W standardach zzl znajdujemy zalecenie dla dyrektora generalnego urzędu – określenie zasad i wdrożenie narzędzi zarządzania wiedzą w urzędzie mające na celu zapewnienie dzielenia się wiedzą między pracownikami, jak również lepszy dostęp do wiedzy będącej w posiadaniu pracowników urzędu.

Jak to zrobić w praktyce?

Kiedy pierwszy raz przeczytałam to zdanie, pojawiło mi się skojarzenie z elektroencefalografią (tj. podłączeniem elektrod badających aktywność neuronów kory mózgowej, niemniej nawet wtedy ciężko tę aktywność przetłumaczyć na wiedzę czy myśli…) u wszystkich pracowników, a potem zrzucenie wyników do jakiejś bazy danych do której wszyscy zatrudnieni będą mieli dostęp. A tak serio:  w małych urzędach ludzie dobrze się znają i wiedzą mniej więcej kto w czym jest najlepszym fachowcem. Problem jest w dużych jednostkach; czasem się zdarza, że ktoś jak ten Koziołek Matołek poszukuje Pacanowa po całym świecie, podczas gdy ów Pacanów okazuje się leżeć, powiedzmy, dwa piętra wyżej. Mam kilka pomysłów jak można to zrobić, żaden jednak nie jest realny jeśli sami pracownicy nie będą chcieli tej wiedzy ujawnić.  Jakie Pan widzi możliwości realizacji tego zalecenia?

PZ: Różnych narzędzi i metod wspomagających dzielenie się wiedzą jest wiele. Zalicza się do nich np.  mentoring, coaching, programy trenerów wewnętrznych, czy rozwoju tzw. talentów, a także rozwiązania informatyczne (np. newslettery, intranety, fora).  Niestety zastosowanie większości z nich wymaga chociaż podstawowej wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i dlatego powinna być wdrażana przez dyrektorów generalnych. Moim zdaniem w administracji rządowej brakuje systemowych rozwiązań w tym zakresie, bowiem wiedza powinna być dzielona nie tylko w ramach poszczególnych urzędów, ale również w skali całej administracji. Jest to rzeczywiście istotny problem dla zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. W skali poszczególnych komórek organizacyjnych warto korzystać z mniej wyszukanych rozwiązań np. cyklicznych spotkań zespołów połączonych z analizą pojawiających się problemów, czy tzw. burz mózgów.

RED: Co Pan sądzi o networkingu? I w jaki sposób przekonać do niego przełożonych?

PZ: Wszystko zależy od tego jak zdefiniujemy pojęcie networkingu. Jeżeli ograniczymy jego zakres tylko do dzielenia się wiedzą, to ma on pewną szansę zastosowania. Jednakże cele i zadania administracji publicznej w naszym kraju zostały sformułowane w dość tradycyjny sposób, co nie sprzyja tej formie współpracy.

RED: W standardach jest też zalecenie korzystania z możliwości uczenia się od innych. W swojej ankiecie zawarł Pan pytania o popularność (tj. czy ankietowani z tego korzystali) z tej formy poszerzania wiedzy. Ale ciekawi mnie jakie ma Pan informacje i wnioski: czy mentoring, coaching, wizyty studyjne, konsultacje czy instruktaż są często stosowane? Która z tych form najczęściej?

PZ: Z moich dotychczasowych obserwacji i analizy innych badań wynika, że za wyjątkiem instruktażu – to powinna być podstawowa forma m.in. wprowadzania nowych pracowników – nie są często stosowane. Nie chciałbym na razie zdradzać wyników mojego badania, ale niestety cząstkowe wyniki potwierdzają te obserwacje. Warto zaznaczyć, że coachingowi prowadzonemu przez przełożonego, czy mentoringowi nie sprzyja dominacja autorytarnego stylu zarządzania w administracji rządowej, który charakteryzuje się m.in. dominacją relacji przełożony podwładny i zorientowaniem na wypełnianie regulacji i procedur.

RED: Kiedy rozmawiam ze znajomymi z różnych jednostek o szkoleniach nieustannie pojawia się zagadnienie komunikacji, tj. wciąż często zdarza się, że informacja o szkoleniach nie trafia do najbardziej zainteresowanych osób lub też trafia do osób, które zupełnie nie są zainteresowane. Dlaczego tak się dzieje i jak można to zmienić?

PZ: Dużo zapewne zależy od konkretnych urzędów i kultury organizacyjnej. Jest to jedno z zagadnień, które analizuję w moim badaniu. Optymalnym rozwiązaniem są dobrze opracowane IPRZ poszczególnych pracowników i prawidłowo przeprowadzone analizy potrzeb szkoleniowych w urzędach. Jeżeli problematyka szkoleń będzie uwzględniała założenia IPRZ i wynik analiz potrzeb szkoleniowych to sytuacje, o których Pani wspomina, powinny być wyeliminowane.

RED: Czy widzi Pan możliwość wykonywania zaleceń dotyczących szkoleń, zawartych w standardach - bez wykorzystywania narzędzi elektronicznych czy/ i  internetu? Moim zdaniem jednym z najważniejszych obszarów edukacyjnych w służbie cywilnej powinno być podnoszenie kompetencji cyfrowych – na każdym szczeblu hierarchii. Zgadza się Pan ze mną?

PZ: Na pewno kompetencje cyfrowe są bardzo ważne, a właściwie niezbędne w służbie cywilnej. Zdecydowanie zastosowanie różnych narzędzi internetowych może wspierać rozwój zawodowy pracowników – zwłaszcza, że najczęściej są to stosunkowo tanie rozwiązania.  To rzeczywiście dynamicznie rozwijający się obszar zarządzania zasobami ludzkimi.  Niestety internet  nie może być jedynym narzędziem doskonalenia zawodowego.

RED: A teraz zupełnie niestandardowe pytanie: jakim słowem można zastąpić wyraz: „zasób” w odniesieniu do ludzi? Wszyscy wiemy, że pochodzi ono z nauk o zarządzaniu i określenie to ma jakąś tam historię. Niemniej człowiek jest człowiekiem i całkiem inne uczucia powinien budzić niż na przykład drukarka czy biurko… I nie jest miło, jak jest z inwentarzem martwym zrównywany. Czy nie lepiej brzmiałoby na przykład „zarządzanie potencjałem pracowników”?

Piotr Zuzankiewicz, doktor nauk społecznych, były urzędnik służby cywilnej, autor publikacji dotyczących administracji publicznej, w tym m.in. komentarza do ustawy o służbie cywilnej, ustawy o pracownikach samorządowych oraz ustawy o pracownikach urzędów państwowych.