Dlaczego szkoda mi kadrowych w administracji publicznej?
Osoby pełniące funkcje kierownicze często zarzucają osobom pracującym w kadrach, że te zawracają im głowę, próbując zaangażować do zadań takich jak przeprowadzenie naboru, rozwój pracowników czy poprawne przeprowadzenie ocen okresowych. Twierdzą, że to przecież zadania kadrowców, a nie ich, bo oni są „od roboty merytorycznej”. Tymczasem jest dokładnie odwrotnie – to kadrowcy często wykonują nie swoje zadania, wyręczając kierowników!
Problem bierze się stąd, że wielu kierowników nie odróżnia realizacji procesów kadrowych od szerokiego pojęcia jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a tego z kolei od wykonywania pięciu podstawowych funkcji kierowniczych. Ten brak świadomości i odpowiedniego podejścia do wspomnianych płaszczyzn jest zauważalny przede wszystkim na poziomie kierowników średniego szczebla, ale trzeba też powiedzieć uczciwie, że zdarza się także na szczeblu wyższej kadry zarządzającej. Jak pisałem w artykule „
”, a później dodatkowo udowadniałem w książce „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania.” z kompetencjami kierowniczymi w wielu instytucjach publicznych nie jest najlepiej. Podczas prowadzonych szkoleń zauważam, że wielu kierowników różnego szczebla nie potrafi nawet poprawnie wymienić pięciu podstawowych funkcji kierowniczych, które co do zasady powinni przecież na co dzień wykonywać. Co więcej, procesy kadrowe, które w urzędach są obsługiwane przez komórki kadr, wielu mylą się z zarządzaniem zasobami ludzkimi, z którego dodefiniowaniem także jest problem.
Konsekwencje tego ponoszą wszyscy, szczególnie ich podwładni, ale w ramach tego tekstu chcę zwrócić szczególną uwagę na urzędowych specjalistów ds. kadr, których problem wspomnianego braku świadomości dotyka w sposób specyficzny i szczególny. Kiedy ta świadomość jest bowiem niska, to kierownik, który ma wakat i chce uruchomić procedurę naboru bardzo często oczekuje, że od początku do końca zrobi to za niego kadrowiec. Oczekuje, że tenże przygotuje i opublikuje ogłoszenie, napływające oferty sprawdzi pod kątem spełniania przez nie wymogów formalnych, opracuje narzędzia selekcji, przeprowadzi selekcję, a w ostatnim etapie zapyta łaskawie tegoż kierownika, którego z wąskiego grona wyselekcjonowanych kandydatów ten zechce do swojej komórki. Takie oczekiwania to nieporozumienie ponieważ wiodąca rolę w każdym naborze odgrywać powinien przełożony stanowiska na którym jest wakat, a komórka kadrowa powinna tu pełnić jedynie rolę wspierającą lub koordynującą pewne czynności. W ramach tej pomocy, kadrowiec powinien być zobowiązany do sprawdzenia projektu ogłoszenia przygotowanego przez kierownika prowadzącego nabór, a następnie opublikować ogłoszenie. Jego dalsza zadania to sprawdzenie ofert pod kątem spełniania wymogów formalnych, ale już przygotowanie adekwatnych narzędzi selekcji oraz jej przeprowadzenie wraz ze sprawdzeniem prac uczestników naboru to zadanie tego kierownika. Przecież to on najlepiej wie jakie zadania będą wykonywane na tym stanowisku, dlatego to właśnie w jego rękach powinna być inicjatywa w opracowaniu narzędzi badania przydatności kandydatów na stanowisko. I wcale nie chodzi tu o jakieś skomplikowane narzędzia o charakterze „psychologicznym”, ale o zwykłe zadania, analogiczne do tych, które będą na tym stanowisku wykonywane po zatrudnieniu. Zresztą problemy naborów w szczegółach opisałem w tekście „
”. Rola kadrowca w tych czynnościach powinna się sprowadzać do pomocy w sprawdzeniu prac kandydatów oraz dopilnowania, żeby protokół z naboru został sporządzony poprawnie, a także do opublikowania wyników naboru. Nabór pracowników na wakaty jest zadaniem kierowników tych stanowisk, a rolą kadrowców jest im w tym pomagać, dlatego roszczenie kierowane w stosunku do kadrowca, które można zawrzeć w słowach „Pan mi zrekrutuje pracownika, bo mam wakat”, jest nieporozumieniem.
Podobnie sprawa ma się jeśli chodzi o rozwój pracowników i sławetne już Indywidualne Programy Rozwoju Zawodowego. Wielu kierowników uważa, że skoro w urzędzie jest komórka ds. kadr i szkoleń, to za rozwój pracowników całej instytucji odpowiada dyrektor generalny oraz pracownicy tej komórki i nikt inny. To kolejne nieporozumienie, które w dodatku często znajduje odzwierciedlenie w IPRZach w postaci zapisów, iż pracownik ma poszerzać wiedzę i kompetencje albo na szkoleniach płatnych albo poprzez samokształcenie. Szkolenie płatne, czyli forma za którą odpowiedzialność ponosi dyrektor generalny, który je finansuje lub którego na takie szkolenia nie stać, oraz samokształcenie, czyli obowiązki po stronie pracownika. Wielu kierowników dla siebie nie widzi żadnej roli w zakresie rozwijania pracowników. A gdzie organizacja szkoleń wewnętrznych, strukturyzacja pracy, lepsze delegowanie i cała masa innych form w ramach których pracownicy mogą się rozwijać? Najczęściej nie są dostrzegane lub są celowo pomijane ponieważ te wszystkie pozostałe formy wymagają większego lub mniejszego zaangażowania bezpośredniego przełożonego.
Powiedzmy to szczerze i otwarcie. Kto ma najwięcej wiedzy z której w ramach rozwoju może korzystać pracownik? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma najwięcej wiedzy na temat tego jakiej wiedzy i jakich kompetencji potrzeba konkretnemu pracownikowi? Jego bezpośredni przełożony. Kto ma największy interes w tym, żeby pracownicy się rozwijali i byli coraz bardziej efektywni? Ich bezpośredni przełożony, oczywiście pod warunkiem, że jest człowiekiem racjonalnym, i nie boi się konkurencji z ich strony. Skąd w takim razie pomysł, że za rozwój pracowników w głównej mierze odpowiedzialny jest dyrektor generalny albo komórka kadr i szkoleń? Ta komórka jest od tego, żeby koordynować pewne działania podejmowane w urzędzie przez poszczególnych kierowników w ramach rozwijania podwładnych, po to by dbać o to żeby te niewielkie pieniądze, które mamy na szkolenia wydać jak najracjonalniej oraz do tego, żeby pilnować dokumentacji takiej jak IPRZ. Ale z pewnością nie od tego, żeby poszczególnym kierownikom rozwijać ich pracowników.
Jeszcze inny odcień omawianego problemu to oceny okresowe. Kierownik, który nie rozumie, że oceny okresowe nie są złośliwą „wrzutką” Szefa Służby Cywilnej, który chciał im utrudnić pracę (co często zdarza mi się słyszeć), ale formą realizacji jednej z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych (rozliczania), daje dowód, że nie rozumie istotny swojego stanowiska. Iluż to kadrowców usłyszało od kierowników różnego szczebla w swoich urzędach, żeby nie zawracali im głowy „tymi swoimi ocenami”, tak jakby to znowu był temat przypisany wyłącznie do kadr.
Obraz powyższy uzupełnia jeszcze dość częste zjawisko nakładanie na kadrowców przez szefa urzędu obowiązku samodzielnego (bez angażowania kogokolwiek) przygotowania programu zarządzania zasobami ludzkimi wymaganego ustawą o służbie cywilnej oraz Zarządzeniem Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z 2012 r. To kolejne nieporozumienie, szczególnie tam, gdzie Program ZZL ma być dokumentem poważnym i służyć do konkretnych działań w przyszłości. W tym miejscu zasadnym jest oczywiście pytanie o to, kto powinien brać udział w tworzeniu Programu ZZL. Z cała pewnością nie jest to sprawa jedynie szefa urzędu i kadr, ale całej kadry kierowniczej urzędu o czym więcej pisałem w tekście „
Program zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie służby cywilnej
”.
Wszystko powyższe sprawia, że szkoda mi kadrowców w administracji publicznej.
Próby rozwiązania opisanych problemów należałoby podjąć jak najszybciej, a tworzenie obecnie w urzędach Programów ZZL jest ku temu doskonała okazją. Niestety nie uda się tego zrobić bez uświadomienia kierownikom wszystkich szczebli, że, cytując T. Rostkowskiego, „
z
arządzanie zasobami ludzkimi jest logicznie uporządkowanym zbiorem działań uwzględniającym potrzeby i potencjał rozwojowy poszczególnych osób, podejmowanych w celu zapewnienia organizacji odpowiedniego pod względem jakościowym i ilościowym kapitału ludzkiego”. Zbiorem działań, których podejmowanie pozostaje obowiązkiem ich samych, a nie wszystkich innych, bo przecież oni są od „pracy merytorycznej”.
Radosław Hancewicz
Trener administracji publicznej
Radosław Hancewicz – trener administracji publicznej, prawnik, dziennikarz, PRowiec. Od początku 2007 roku przeprowadził ponad 2600 godzin szkoleń dla administracji publicznej. W latach 2006-2008 był trenerem wewnętrznym służby cywilnej i współpracował z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów. Jest autorem licznych programów szkoleniowych przeznaczonych dla administracji publicznej oraz poradników „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny skuteczny styl zarządzania”, „Profesjonalna obsługa klienta i radzenie sobie z trudnym klientem w urzędzie” oraz „Szkolenia dla administracji publicznej. 101 praktycznych wskazówek dla trenerów”.
„Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny skuteczny styl zarządzania” to cieszący się dużym powodzeniem pierwszy w Polsce praktyczny podręcznik, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w naszym kraju. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład Służby Cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a nawet w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty.