RED: W jaki sposób przygotować się do sporządzenia opisów stanowisk pracy?

RH: Jeśli jest to stanowisko nowotworzone należy odpowiedzieć sobie na pytanie jakie będą wykonywane na nim zadania. Można się posiłkować regulaminem organizacyjnym czy przepisami aktów prawnych, pamiętając jednak, żeby ich nie przepisywać. Projekt powinien przygotowywać bezpośredni przełożony opisywanego stanowiska, który powinien wiedzieć jakiego poziomu samodzielności będzie od tego stanowiska wymagał oraz na ile złożone problemy w zakresie opisanych zadań będą tam co do zasady kierowane. Jeśli sporządzamy opis dla stanowiska już istniejącego, warto także porozmawiać z pracownikiem, który je dziś zajmuje i uzyskać dodatkowe informację np. o częstotliwości wykonywania poszczególnych zadań itd.

RED: Które z zadań w przypadku gdy częstotliwość ich wykonywania zmienia się okresowo uznać za dominujące?

RH: Żeby móc obiektywnie stwierdzić które zadania są dominujące należy przede wszystkim przyjąć adekwatny dla danego stanowiska przedział czasowy, w którym będziemy to określać. Są stanowiska na których praca codziennie, przez cały rok wygląda tak samo. Wystarczy wziąć jeden dzień, ewentualnie tydzień, i można uśredniając określić ile czasu zajmują poszczególne zadania. Ale jeśli mamy do czynienia ze stanowiskami, które np. od stycznia do kwietnia zajmują się jedną czynnością w przeważającej części swojego czasu pracy, później od kwietnia do maja następną, ponieważ ta pierwsza została już ukończona, a w końcówce roku robią jeszcze co innego, to takim adekwatnym okresem będzie rok. Dlatego wtedy określimy ile procent w roku (po uśrednieniu) zajmują poszczególne zadania. W opisie mamy dążyć do ukazania częstotliwości uśrednionej dla obiektywnego okresu i jak do tej pory udawało się to robić. To z kolei pokazuje nam zadania dominujące, mimo iż w jakimś przedziale czasowym inne zadania mogą być wykonywane częściej.

RED: Czy nie byłoby lepszym rozwiązaniem gdyby wartościowania dokonywała komisja składająca się z osób niezatrudnionych w danej instytucji?

Moim zdaniem obecnie przyjęte rozwiązanie może budzić wątpliwość co do bezstronności:

a)

każdy z członków komisji jest przecież zatrudniony na jakimś stanowisku, a subiektywne postrzeganie własnej roli w organizacji często powoduje marginalizowanie zadań wykonywanych przez innych (vide: dość często wyrażana opinia, że w innych komórkach to się nic nie robi);

b)

nierówna wiedza o zadaniach w jednostce (niektóre obszary działalności zna się lepiej, inne gorzej a o niektórych nie wie się prawie nic) powoduje z automatu nierówne traktowanie opisywanych stanowisk;

c)

mimo zasady dotyczącej wartościowania stanowisk a nie zajmujących ich osób podświadome kierowanie się sympatią bądź antypatią do tych osób – wartościowanie przez osoby obce byłoby bardziej obiektywne;

d)

ogromny wpływ procesu wartościowania na atmosferę pracy – wartościowanie dokonane przez współpracowników odbierane jest zupełnie inaczej niż gdyby było wykonane przez kogoś z zewnątrz. Na to ma wpływ interpretacja tego wszystkiego o czym było wyżej. Można powiedzieć, że jest to odbierane jako „a oni tam nic nie robią” tylko ubrane w urzędowe papiery.  Ponadto od wyników w przyszłości może przecież zależeć sytuacja finansowa konkretnego pracownika.

RH: Komisja „zewnętrzna” ma swoje plusy i minusy. Po pierwsze, daje większą bezstronność i dzięki niej można zaoszczędzić sobie pogorszenia się atmosfery w urzędzie. Minusem jest niekoniecznie wystarczająca świadomość dotycząca roli i złożoności poszczególnych wartościowanych zadań u ludzi, którzy są z zewnątrz. Oczywiście można zapytać dlaczego nie można byłoby zrobić tzw. „wymiany krzyżowej” tzn. np. zespół z jednego urzędu skarbowego wartościuje stanowiska w drugim urzędzie i tak na przemian. Pretensji może byłoby mniej w samym wartościowanym urzędzie, ale czy jakość takiego wartościowania byłaby wyższa, tego nie jestem pewien. Pojawiłyby się zapewne i głosy, że inni ingerują w nasze wewnętrzne sprawy.

Problemy, które wymienia Pani w swoim pytaniu oczywiście występują i to czasem z dużym natężeniem mimo instytucji wyłączenia się członka zespołu wartościującego w przypadku wartościowania stanowiska które zajmuje, i podlegających mu stanowisk. Nie rozwiązuję to oczywiście problemu postrzegania jednych komórek za ważniejsze, a innych za prostsze, lub za takie które „nie robią nic ważnego”. Gdzie jednak mamy gwarancję, że komisja zewnętrzna, która przyjedzie z innego urzędu nie zastosuje swoich stereotypów, które też odbiją się źle na obiektywności tego wartościowania?

Wszystko to oczywiście rozważania teoretyczne ponieważ obecne zapisy prawne nie pozwalają na zastosowanie takich rozwiązań. Osobiście zwróciłbym uwagę na inny aspekt. Pamiętajmy, że wartościowanie jest narzędzie ZZL przekazanym w ręce szefa instytucji, który ma przecież prawo ostatecznej jego korekty, jeśli posiada argumenty, że zespół wartościujący zrobił coś niezgodnie z metodą. Oczywiście bałbym się nadużywania tego prawa, ale z całą pewnością pozwala ono na choć częściową neutralizację opisanych przez Panią problemów. Oczywiście mówimy o sytuacji kiedy szef traktuje system opisów i wartościowania poważnie i chce go do czegoś wykorzystywać.

RED: Jeżeli jednak już zostajemy przy komisji wewnętrznej czy nie byłoby wskazane w jakiś sposób weryfikować faktyczną znajomość zadań wykonywanych w komórkach urzędu przez potencjalnych członków komisji?

RH: Tak jak pisałem wyżej, jestem zdania, że ta weryfikacja powinna być dokonana przez szefa podczas zatwierdzania wyników wartościowania. Nie bardzo bowiem wiem jak taka weryfikacja, robiona na wcześniejszym etapie, miałaby się odbywać. Może ewentualnie na takiej zasadzie, że przed wartościowaniem każdy z bezpośrednich przełożonych opowiada zespołowi wartościującemu na czym polegają konkretne zadania na poszczególnych stanowiskach. Czyli takie mini prezentacje, których skuteczność może z kolei zależeć od zdolność autoprezentacyjnych poszczególnych kierowników. Inna metoda nie przychodzi mi to głowy, bo jeśli miałby to być np. jakiś test, to idziemy trochę w stronę kwadratury koła. Przecież jeśli jest ktoś taki kto ma tyle wiedzy, żeby taki test przygotować, to dlaczego on nie wartościuje?

Przy okazji chcę zwrócić uwagę na jeszcze jedno narzędzie które mamy, a z którego wielu nie korzysta. Chodzi mi o metodę porównywania parami. Zastosujmy ją po zwartościowaniu metodą analityczno-punktową, do całych wyników i zobaczymy czy nie popełniliśmy jakichś błędów logicznych.

RED: W jakich sytuacjach można do wartościowania przyjąć więcej niż 3 zadania? W mojej opinii wtedy, kiedy zakres wykonywanych zadań na stanowisku jest bardzo zróżnicowany.

RH: Nie zróżnicowanie będzie tu decydowało, ale inny czynnik. Do wartościowania bierze się zadania „dominujące”, czyli takie które zajmują najwięcej czasu na danym stanowisku pracy. To właśnie dlatego należy procentowo szacować ile czasu pracy zajmuje wykonywanie poszczególnych zadań wpisanych w opisie i szeregować je od tych, które zajmują najwięcej czasu do tych wykonywanych najrzadziej. Zdarzało się bowiem często, że niektórzy, próbując manipulować wpisywali na pierwszych trzech miejscach zadania wymagające, ale wykonywane np. raz w roku, podczas gdy ich praca polegała na wykonywaniu przez większość czasu zadań mniej złożonych. Wartościować można więcej niż 3 zadania w przypadku kiedy np. cztery pierwsze zajmują podobną ilość czasu, a pozostałe są już wykonywane dużo rzadziej. W takim wypadku nielogiczne byłoby pominięcie zadania, które np. zajmuje 20 proc. czasu, tylko dlatego, że trzy pierwsze zajmują odpowiednio 25, 23 i 21 proc. czasu pracy.

RED: Chodziło mi o różnorodność i zbliżony czas poświęcany różnym zadaniom, może źle sformułowałam pytanie. Według aktualnego załącznika do zarządzenia w sprawie zasad dokonywania opisów i wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej nie ma tam miejsca ani wymogu wpisywania procentowej wartości poświęcanego czasu (było w poprzednim). Skąd więc komisja ma wiedzieć, komu uznać więcej niż 3 zadania a komu nie? Może w takim razie zamiast ośmiu umówić się w urzędzie, żeby wpisywać tylko te najczęstsze? Czy nie powinniśmy wzajemnie szanować swojego czasu?

RH: Faktycznie nie ma miejsca ani wymogu, niemniej nie oznacza to, że nie można tego wpisać. Osobiście jestem zwolennikiem wpisywania takich danych ponieważ nie wyobrażam sobie, żeby bez tych informacji można było stanowiska zwartościować nie popełniając jakiegoś błędu. Przecież szef w urzędzie może wprowadzić obowiązek dokonania takich zapisów, np. w nawiasie po opisie każdego z zadań, mimo iż nie wynika to wprost z przepisów. Natomiast co do tego, kiedy zespół ma wziąć więcej niż trzy zadania, to uważam, że w każdej sytuacji kiedy różnice procentowe czasu poświęconego na kolejne zadania będą bardzo mało w porównaniu z trzema pierwszymi zadaniami. Jeśli będzie pięć zadań i każde będzie zajmować po ok. 20 proc. czasu – wartościujmy biorąc pod uwagę wszystkie. Jeśli będą trzy zadania po 15 proc. i kolejne cztery po 12 proc. to także wartościujmy wszystkie. O priorytetowych możemy mówić wtedy, kiedy bardzo wyraźnie odróżniają się pod względem poświęcanego na nie czasu, od reszty.

Nie możemy się natomiast umówić w urzędzie, że wpisujemy tylko zadania najczęstsze ponieważ istotą opisu jest to, że zawiera on informację o wszystkich zadaniach, choć czasem być może ze względu na ich różnorodność, są one pogrupowane w formie bardziej ogólnych zapisów.

RED: Jaką wagę mają kryteria dodatkowe (np. wymagana kreatywność i samodzielność)?

Chodzi mi konkretnie o punkty 7 i 8 załącznika – w wartościowaniu. Konkretnie chodzi mi o to, czy to co jest tam wpisywane ma jakiekolwiek znaczenie.

RH: Zawartego w opisie stanowiska opisu niezbędnej złożoności i kreatywności oraz samodzielności i inicjatywy nie nazwałbym kryteriami dodatkowymi. Są to bardzo ważne informacje dotyczące tego na jakim poziomie tych obu zakresów wymaga się wykonywania zadań na opisywanym stanowisku pracy. Po pierwsze, te informacje będą potem, w zestawieniu z opisem zadań, determinowały to, co będziemy wpisywać np. w wymaganym doświadczeniu zawodowym i jego długości. Po drugie, bez tych informacji, które oczywiście mają być prawdziwe i wcześniej zweryfikowane, zespół wartościujący często nie będzie wiedział jakie poziomy przyznać podczas wartościowania w zakresie takich kryteriów jak „rola stanowiska pracy w organizacji”, „złożoność stanowiska pracy i kreatywność” czy też „wpływ stanowiska pracy na decyzje”. Są to informacje uzupełniające całościowy obraz stanowiska. Łatwo sobie przecież wyobrazić sytuację, że takie zadanie jak „prowadzenie postępowań podatkowych w celu przygotowania projektów decyzji” można wpisać wielu pracownikom w urzędzie, ale łatwo też dostrzec, że stanowisko jest nie stanowisku równe, i jeśli przyjęto podział na stanowiska „eksperckie” (od których wymaga się ciągłego samodzielnego wykonywania najtrudniejszych zadań w komórce), „specjalistyczne” oraz „asystenckie” (które dostają zazwyczaj zadania najbardziej rutynowe i pracują pod pełnym nadzorem) to właśnie obie omawiane rubryki są miejscem gdzie dochodzi do różnicowania złożoności i samodzielności tych stanowisk, co się potem powinno przełożyć na wartościowanie. Ma to ogromne znaczenie ponieważ pozwala wykorzystać system opisów, to projektowania faktycznej hierarchii stanowisk w komórkach, gdzie przez lata wszyscy mówili, że robią to samo, a wiadomo było, że przecież tak nie jest, bo były stanowiska na które zawsze kierownik delegował najtrudniejsze sprawy i takie, które dostawały rzeczy najprostsze, żeby tylko miały cokolwiek do roboty. Wszystko co napisałem się oczywiście nie uda, jeśli nie będziemy się potrafili oderwać od ludzi i kiedy opisy będą sporządzane pod konkretne osoby, a nie pod konkretny podział zadań z ich złożonością.

RED: Czy to prawda, że w zwykłym urzędzie żadne stanowisko nie może zostać ocenione jako eksperckie?

RH: Najpierw należałoby doprecyzować co oznacza stwierdzenie „zwykły urząd”. Ale nawet jeśli byśmy tego nie zrobili, to i tak nie zgodzę się z takim stwierdzeniem. W każdym urzędzie, nawet na szczeblu powiatowym, da się bez problemu wskazać stanowiska, które w wartościowaniu powinny mieć przypisany poziom ekspercki, jeśli nie wyższy np. kierownicy komórek orzeczniczych, główna księgowa czy inne stanowiska, także niekierownicze, ale o charakterze samodzielnym, od których wymaga się pełnej kontroli nad danym obszarem działania urzędu.

RED: Tu się z Panem nie zgodzę. Dlaczego tylko kierownicy? Myślę, że w każdym urzędzie znajdą się stanowiska na których pracują specjaliści jedyni w danych dziedzinach. Kto w organizacji jest ekspertem jeśli nie oni? Wcale nie musi być tak, że kierownik jest lepszym specjalistą niż jego podwładny. Może być komórka złożona ze specjalistów różnych dziedzin, a ktoś spośród nich nią kieruje. Może być kilkoro specjalistów, ale kierownikiem mógł zostać tylko jeden wybrany ze względu na – np. określone predyspozycje. Czy to oznacza, że skoro on awansował, to automatycznie wzrasta mu poziom wiedzy eksperckiej? Dla mnie ekspert to ktoś, od kogo uczą się inni, nierzadko również w ramach wymiany wiedzy między urzędami. Skoro mówi się dzisiaj o tworzeniu bazy wiedzy (co wynika bezpośrednio ze standardów), o wizytach studyjnych itp. to moim zdaniem istnienie ekspertów (nawet na szeregowych stanowiskach) i możliwość wykorzystywania ich wiedzy w jakiś sposób dostrzeżone zostało. A skoro istnieje jedno stanowisko w danej dziedzinie w urzędzie, to już w opisie powinna być wymagana wiedza ekspercka. I powinno to być uwzględnione w wartościowaniu.

RH: Ale przecież w powyższej wypowiedzi napisałem, że nie tylko kierownicy, ale także te stanowiska, od których wymaga się samodzielności w danej dziedzinie. Szczególnie jeśli istnieje jedno takie stanowisko w urzędzie i to na nim spoczywa odpowiedzialność za dany obszar. Ale tu od razu przywołam definicję poziomu „eksperta” zawartą w zarządzeniu. Poziom eksperta powinniśmy przyznać tym stanowiskom, od których wymaga się, żeby zajmujący je pracownik „sam proponował przełożonym rozwiązania sytuacji bezprecedensowych (nietypowych, niestandardowych problemów). Najczęściej jest stanowiskiem pracy wyspecjalizowanym w jednej, głównej dziedzinie i stanowi źródło wiedzy fachowej dla pozostałych członków zespołu. Praca na tym stanowisku pracy wymaga samodzielnego rozwiązywania problemów i tworzenia nowych koncepcji realizacji pracy lub realizacji zadań. Może pełnić nadzór merytoryczny nad realizowanymi działaniami”. Pamiętajmy jednak, że cały czas musimy patrzeć na stanowiska, a nie na człowieka, który dziś je zajmuje. Oznacza to, że nie wystarczy że pracownik np. sam z siebie przychodzi i proponuje rozwiązania trudnych problemów. Żeby móc przyznać poziom eksperta, to wymóg proponowania rozwiązań tych bezprecedensowych spraw musi wynikać z opisu i dotyczyć każdego kto na tym stanowisku będzie pracował.

RED: Czy zgodzi się Pan ze mną, że istnieją stanowiska które powinny być obsadzane przede wszystkim w wyniku naboru wewnętrznego albo przynajmniej przez osoby które pracowały w podobnej jednostce?

RH: Zgodzę się, aczkolwiek nie „przede wszystkim”, ale „w pierwszej kolejności”. Gdybyśmy chcieli robić to w oparciu o stwierdzenie „przede wszystkim” moglibyśmy doprowadzić do szukania na siłę kandydata na wyżej zwartościowane stanowisko, a przecież chodzi o wybór kandydata najlepszego. Dlatego najpierw powinniśmy szukać kandydata wewnątrz, który zasługuje na ten awans dotychczasową pracą i daje rękojmie dobrego wykonywania tych zadań, a jeśli takiego nie znajdziemy, powinniśmy szukać na zewnątrz. Nie zgodzę się z tymi, którzy uważają, że najlepszym pomysłem jest robienie naboru w każdym przypadku, a jak pracownicy chcą to też mogą w nim startować. Po pierwsze, odrzucamy w takim przypadku jedną z niewielu szans na awansowanie pracowników, kiedy większość pracowników narzeka, że w administracji nie ma możliwości awansu. Po drugie, tworzymy sytuację, w której osoby startujące w takim naborze obok zatrudnionych już pracowników, stwierdzą, że jest to fikcja ponieważ mają one małe szanse na zwycięstwo z kimś kto zna urząd od środka. Zresztą swoje poglądy w tej kwestii szczegółowo opisałem w tekście

„Problemy naborów w instytucjach publicznych, konsekwencje ich nieprawidłowego prowadzenia oraz propozycje rozwiązań”

RED: Co oznacza „reprezentowanie urzędu na zewnątrz”? Czy nie jest to również kontakt z klientem? Z innymi urzędami? Z autorami wdrożonych/ wdrażanych w urzędzie rozwiązań? A może jest to zastrzeżone wyłącznie dla osób posiadających pełnomocnictwa np. dla reprezentowania przed sądem? Przecież na wizerunek macierzystej jednostki pracujemy przede wszystkim właśnie w kontaktach z klientem czy innymi instytucjami.

RH: Najpierw muszę przypomnieć jedną zasadę natury ogólnej odnoszącą się do kryterium: czynniki szczególne utrudniające wykonywanie zadań. Celem wprowadzenia tego kryterium była chęć wyróżnienia dodatkowymi punktami, tych stanowisk, na których te czynniki odczuwalne są powtarzalnie, związane są z zadaniami z opisu, ale i na których występują w natężeniu ponadstandardowym w porównaniu z resztą stanowisk. Dlatego nie można ich rozpatrywać w odniesieniu do wyrwanych z kontekstu stanowisk, a trzeba na nie patrzeć przez pryzmat wszystkich stanowisk. Weźmy dla przykładu „zagrożenie korupcją”. Przecież można powiedzieć, że każdy kto jest funkcjonariuszem publicznym, jest co najmniej teoretycznie narażony na korupcję. Jeśli jednak przyjmiemy takie założenie i w związku z tym zagrożenie korupcją wpiszemy na wszystkich lub nawet większości stanowisk w urzędzie to to kryterium przestaje cokolwiek znaczyć, bo nie wyróżnia i tracą na tym te stanowiska, które są realnie na tę korupcję narażone, i które miały być przez to dodatkowo punktowane. Zgodzimy się chyba, że inaczej na korupcję narażony jest kontroler, poborca czy osoba, która ma upoważnienie do wydawania decyzji do określonej kwoty, a inaczej sekretarka, informatyk czy księgowa. Warto przyjąć tę optykę, żeby nie wylać dziecka z kąpielą. I wracając do pytania: „reprezentowanie urzędu na zewnątrz” to z całą pewnością nie jest czynnik, który można przypisać większości stanowisk. Nie przypiszemy go na stanowiskach obsługujących klientów ponieważ te stanowiska, jeśli obsługa ma charakter permanentny, powinna mieć przypisany, punktowany wyżej, czynnik „H”, czyli właśnie „Permanentna obsługa klientów zewnętrznych lub przeprowadzanie kontroli w innych urzędach”. A nie można wybrać obu tych czynników jednocześnie. Czynnik „częste reprezentowanie urzędu na zewnątrz” jest raczej dla stanowisk występujących z ramienia urzędu w sądach, mediach czy prowadzących szkolenia dla klientów, czyli sytuacje związane z dużą samodzielnością i zwiększonym stresem. Osobiście uważam, że np. reprezentowanie urzędu w rozmowach z  dostawcami towarów czy usług na rzecz urzędu już punktowane być nie powinno.

RED: Dlaczego 8 godzin pracy przy monitorze (a niekiedy dwóch lub 3 jednocześnie) bez przerwy nie można uznać za pracę w warunkach uciążliwych? Na moje pytanie w tym zakresie komisja udzieliła odpowiedzi, że w warunkach uciążliwych to pracuje górnik na wyrobisku, niemniej skoro istnieje specjalny akt prawny dotyczący wartościowania pracy w służbie cywilnej , zawierający możliwość wskazania uciążliwych warunków,  a raczej mało prawdopodobne aby górnik na wyrobisku był członkiem KSC, w jakich sytuacjach ten element ma zastosowanie?

RH: W tym przypadku zgodzę się z komisją. Na szkoleniach często słyszę też pytania typu: dlaczego zbyt małego, zbyt ciemnego pokoju czy starego komputera zespół nie zwartościował jako tych trudnych warunków? Szczególnie trudne warunki pracy, o których mowa w zarządzeniu muszą, zgodnie z tym co napisałem wyżej, wyróżniać to stanowisko spośród innych. Przecież większość z nas pracuje przy komputerach 8 godzin dziennie. Proszę zwrócić uwagę, że w zarządzeniu nie mówi się o „warunkach uciążliwych”, ale o „szczególnie trudnych warunkach środowiskowych”. Chodzi tu o warunki ponadstandardowo zagrażające życiu i zdrowiu, a nie komfortowi pracy. Potwierdza to chociażby liczba punktów, którą można dostać za uznanie tego czynnika. Jest to 10 punktów – najwięcej ze wszystkich czynników wymienionych w zarządzeniu. Przykłady szczególnie trudnych warunków środowiskowych to w mojej ocenie praca inspektorów górniczych, którzy wchodzą w miejsca zagrażające życiu, poborcy skarbowi, którzy mogą się spotkać z agresywnym przyjęciem czy podobne stanowiska na których można sobie wyobrazić, związane z zadaniami (!), a nie z warunkami, które zapewnia urząd, zagrożenia życia i zdrowia. Inaczej to kryterium znowu nie wyróżni tych stanowisk, które powinno.

RED: Jak to zrobić, żeby stanowiska wymagające doświadczenia w organizacji (np. typujące do kontroli) były na tyle atrakcyjne, żeby kusiły osoby posiadające takie doświadczenie? Przecież jeżeli ocena tych stanowisk będzie niska to nigdy nie będzie możliwe pozyskanie pracownika o koniecznych kwalifikacjach, bo takie osoby zajmują się prowadzeniem postępowań podatkowych albo kontrolą (i mam tu na myśli doświadczenie przede wszystkim, a nie papier poświadczający wykształcenie), a tym samym nie będzie możliwa realizacja zadań na poziomie oczekiwanym. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku osób których zadaniem jest „wyciąganie” potrzebnych informacji (m. in. dla innych komórek) z bazy danych lub (i) zajmujących się pomocą użytkownikom aplikacji informatycznych – jak można skutecznie wykonywać te zadania nie znając bazy i aplikacji lub znając je w mniejszym zakresie niż ich użytkownicy?

RH: Jedyne uczciwe rozwiązanie to tak podzielić zadania pomiędzy stanowiska, żeby najtrudniejsze zadania miały obok siebie zadania, o które Pani pyta. Dzięki temu stanowisko będzie po zwartościowaniu wysoko w hierarchii. Natomiast nie jest uprawnione sztuczne manipulowanie opisem w jego dalszych częściach, bo pamiętajmy, że dalsza część opisu powinna korespondować z tym, co zostało opisane w zadaniach. Dlatego nie chcę tu stosować poradnictwa na zasadzie „jak zrobić, żeby jakieś stanowisko zwartościować wyżej”, bo to rodzi pole do manipulacji i za chwilę każdy może chcieć opisać swoje stanowisko w taki sposób, żeby było wyżej, ale jeśli tak do tego podejdziemy to „rozwalimy” całą ideę wartościowania. Opis ma być wiernym, uczciwym i realnym odzwierciedleniem tego co się na danym stanowisku robi i na jakich poziomach złożoności. Potem to wartościujemy zgodnie z metodą, która jest jaka jest. Gdyby każdy z nas pisał ją samodzielnie mógłby zapewne zrobić to pod kątem własnych priorytetów, ale wtedy inne stanowiska będą zgłaszały „niesprawiedliwość” dotyczącą ich stanowisk. Trzeba sobie zdawać sprawę, że system wartościowania jest systemem naczyń połączonych. Sztuczne podciągnięcie punktacji na jakimś stanowisku, tworzy za moment niezadowolenie na pięciu innych.

I jeszcze jeden aspekt, pamiętajmy, że czasem o przyciągnięciu do pewnych zadań wcale nie zdecyduje wyżej zwartościowane stanowisko, ale często będą o tym decydowały preferencje osobiste pracownika. Jeśli ktoś lubi pisać decyzje lub prowadzić kontrole to i tak trudno go będzie przeciągnąć do analiz. Ponadto, nawet jeśli na stanowisku ds. analiz, które powinno mieć dużo wiedzy, będą wpisane zwiększone wymagania to i tak nie oznacza to, że znajdzie się ono wyżej w hierarchii po wartościowaniu, bo na innych stanowiskach np. kontrolnych mogą wystąpić inne czynniki, które spowodują że znajdą się one także wysoko (mam na myśli np. dodatkowe punkty za upoważnienia, czy zagrożenie korupcją o czym pisałem wyżej).

RED: No tak, jak najbardziej się zgadzam, tylko nie chodziło mi o to, żeby np. stanowisko analiz było wyżej niż stanowiska kontroli czy postępowań, a raczej o to, żeby nie było między nimi takiej przepaści jak obecnie. Preferencje pracowników są bardzo istotne, ale jeśli różnica jest 2-3, a nawet 4 stopniowa to nie ma żadnych szans na skuszenie człowieka, który ma odpowiednie kompetencje i doświadczenie, prawda? Mówi Pan o naczyniach połączonych – ale brak odpowiedniej wiedzy osoby wykonującej zadania będące podstawą do zadań wykonywanych w innej komórce też można w ten sposób porównać. Jeśli typując do kontroli damy beznadziejny materiał, to marnujemy czas nie tylko swój, ale również tych którzy ten materiał dostają, a w rezultacie – jeśli sytuacja się będzie powtarzać – spadnie efektywność całej organizacji.

Oczywiście, nie tylko stanowiska analiz to dotyczy, potraktujmy to jako przykład. Chodzi mi o to, że opisy powinny uwzględniać rolę danego stanowiska w organizacji.

RH: Oczywiście, że opisy, a za nimi wartościowanie powinny uwzględniać rolę danego stanowiska w organizacji i przecież w kryteriach wartościowania jest nawet takie kryterium, które jest w dodatku wysoko punktowane. Trudno mi się natomiast odnosić do stwierdzenia, że pomiędzy podanymi przykładowymi stanowiskami są tak duże przepaście punktowe, bo nie robiłem takich badań i tego nie wiem. Dużo częściej słyszałem natomiast zastrzeżenia dotyczące stanowisk związanych z księgowością, które, zdaniem niektórych, są niedowartościowane w skali poszczególnych instytucji. Po części nawet podzielam te spostrzeżenia, z tym, że jest jedno „ale”. Nie znam metody sztucznego „podciągnięcia” punktacji w celu zrekompensowania tym stanowiskom takie odczucia. Może warto dołożyć punktowany dodatkowo czynnik „odpowiedzialność majątkowa”, ale przecież to już są zmiany w samej metodzie i nie zależą od nas. Na pytanie, jak komuś podciągnąć odpowiadam szczerze i uczciwie: Nie wiem jak to zrobić zgodnie z metodą. A jeśli zrobimy to wbrew metodzie, to za chwilę przyjdą kolejni „pokrzywdzeni” i będą prosić o uwzględnienie ich postulatów.

RED: Czy konieczność stałego samodzielnego podnoszenia kwalifikacji nie powinna być elementem wpływającym na wartościowanie?

RH: W mojej ocenie nie. Taki obowiązek występuje na każdym stanowisku pracy, nie wchodząc w szczegóły jak jest realizowany. Wartościowanie to nie jest system, który ma oceniać sytuację którą można opisać słowami „dobrze by było, żeby…”, ale system, który ma raczej odnosić się do sytuacji, którą zwizualizuję słowami „niezbędnym jest, żeby…”. Jeśli na jakimś stanowisku znacznie zwiększa się wymogi, i to w taki sposób, że nadal ten zwiększony poziom będzie „niezbędnie wymagalnym” do poprawnego wykonywania zadań to wtedy należy zastanowić się czy nie należy zaktualizować opisu i go na nowo zwartościować. Z całą jednak pewnością to nie jest to samo co wartościowanie „konieczności ciągłego rozwoju”.

RED: Czy można uznać za pełnomocnictwo dostęp do bazy danych urzędu na poziomie niedostępnym innym użytkownikom, pozwalającym na wykonywanie operacji na poziomie administratora?

RH: Niestety nie można ponieważ chodzi tu o pełnomocnictwa o charakterze „zewnętrznym” tzn. takie, które dają danemu stanowisku możliwość zakończenia w imieniu urzędu jakiejś czynności ze skutkami zewnętrznymi. Gdybyśmy punktowali pełnomocnictwo o które Pani pyta, to należałoby punktować inne podobne o charakterze „wewnętrznym”, a takie w jakimś zakresie ma prawie każdy pracownik. Spowodowałoby to przyznanie punktów prawie wszystkim i zniweczyłoby wyróżniający charakter tego kryterium dla tych, którzy mają pełnomocnictwa „zewnętrzne” związane z najwyższą odpowiedzialnością.

RED: W którym miejscu jest błąd że nie można nijak zwartościować zadań wykonywanych w ramach imiennych pełnomocnictw, nie związanych ze stanowiskiem pracy? Mam tu na myśli np. kontrolę wewnętrzną, zarządczą czy rzecznika dyscyplinarnego,  gdzie takie stanowisko w urzędzie skarbowym nie jest przewidziane żadnym przepisem (a słynnym zarządzeniem 39 MF w szczególności)?

RH: Błąd polega na tym, że za tego typu zadania powinien być przyznawany dodatek zadaniowy osobie, która te zadania wykonuje. Nie da się ich wpisać do jakiegoś stanowiska, bo przecież są one wykonywane przez konkretną osobę, a następny pracownik na tym stanowisku prawdopodobnie nie dostałby ich już pod „opiekę”. Oczywiście dodatki zadaniowe zdarzają się bardzo rzadko, więc innym rozwiązaniem jest sporządzenie dla tych dodatkowych zadań drugiego opisu stanowiska pracy i także zwartościowanie, a następnie ustalanie wynagrodzenia pracownika, który wykonuje te obowiązki w oparciu o opis stanowiska zwartościowanego wyżej. W takim przypadku pracownik które je wykonuje podpisuje dwa opisy stanowisk (swoje podstawowe stanowisko i zadania opisane w odrębnym opisie). Oczywiście nie powoduje to, że taki pracownik może sobie rościć dodanie tych punktów czy arytmetycznie wyliczać średnią. Często jest tak, że robiąc zadania dodatkowe robi je w czasie, który normalnie przeznaczyłby na zadania podstawowe. Często urzędnicy wskazują, że robią coś po godzinach, bo i jedno i drugie trzeba zrobić. To prawda, ale nie znajdzie to odzwierciedlenia w opisach, bo nie jest to system badania obciążenia pracą, ale system badający złożoność wykonywanych zadań.

RED: Na proces wartościowania stanowisk pracy należy spojrzeć z dwóch stron: jedna to tworzenie opisów stanowisk pod kątem naboru; druga natomiast wiąże się zarówno z oceną pracownika (wszak do oceny bierze się wyłącznie kryteria potrzebne do wykonywania zadań wymienionych tylko w opisie) i w przyszłości – zarobkami konkretnej osoby.

Inaczej mówiąc dla mnie osobiście spojrzenie pod kątem naboru i minimalnych (niezbędnych) wymagań oraz drugie – spojrzenie pod kątem oczekiwań których spełnienie umożliwi pełne i prawidłowe wykonywanie zadań na danym stanowisku. Niekiedy różnica jest nieznaczna, a niekiedy całkiem spora. Przy czym uważam, że opis pod kątem wymagań powinien uwzględniać zawsze bieżącą sytuację organizacji, proste kryterium: czy nowy pracownik będzie miał się od kogo uczyć czy zostanie rzucony od razu na głęboką wodę? Czy są możliwości (w tym finansowe) jeśli nie ma się od kogo uczyć, żeby zapewnić mu profesjonalne szkolenia? Czy zatem kierownik komórki do której jest nabór nie powinien pod tym kątem zaktualizować opisu przed naborem?

RH: Prawdą jest, że na poziom wynagrodzenia danego pracownika powinny wpływać dwie rzeczy: przedział punktowy stanowiska zajmowanego przez tego pracownika oraz ocena jego pracy. Oba bowiem narzędzia tj. wartościowanie i ocena okresowa, powinny wpływać na decyzje o wynagrodzeniu poszczególnych pracowników. Ale na tym koniec związków pomiędzy tymi dwoma płaszczyznami. Musimy wyraźnie rozróżniać te dwie sfery. Jedną jest wartościowanie i umieszczenie stanowiska w hierarchii urzędowych stanowisk. W opisie zawsze powinny być wpisane wymogi minimalne niezbędne do poprawnego wykonywania zadań. Nie są i nie mogą one być zależne od oceny pracy pracownika zatrudnionego na nim dziś lub w przyszłości. Opis zmienimy jeśli zmieniają się wymogi minimalne, a nie wtedy kiedy rosną oczekiwania do pracownika ponieważ się on rozwija i jest w stanie dawać z siebie więcej. W takim przypadku może otrzymać wyższą ocenę okresową i powinno to zostać docenione w postaci nagród lub podwyżki w ramach widełek określonych dla jego przedziału punktowego, jeśli w ogóle urząd znajdzie jakiekolwiek pieniądze na te jednostkowe podwyżki dla wybranych pracowników po ocenach okresowych. Ale to będą kwestie związane z ponadstandardowym wykonywaniem zadań, a nie z tym, że poziom złożoności czy skomplikowania stanowiska uległ zmianie. Mówiąc w skrócie – nie może być tak, że opis „rozwija się” wraz z rozwojem zawodowym pracownika zajmującego to stanowisko. To wbrew metodzie. Tym bardziej, jeśli po odejściu tego pracownika, przed naborem jesteśmy w stanie opis zaktualizować i przywrócić mu wymogi dużo niższe, to znaczy że do tej pory działaliśmy nielogicznie. Aktualizacja opisu może być dokonywana wtedy kiedy zmienia się coś w zakresie stanowiska, a nie w zakresie kompetencji, zaangażowania czy innych walorów pracownika. Jeśli na opuszczone przez doświadczonego pracownika stanowisko nie możemy znaleźć nikogo kto dziś jest w stanie spełniać je na podobnym poziomie to obsadzimy je pracownikiem słabszym, którego priorytetem ma być dojście do poziomu wymaganego w opisie, a nie obniżanie poziomu wymagań stanowiska do człowieka, który je dziś zajmuje i zwiększanie tego poziomu wraz z jego rozwojem.

RED: Dziękuję Panu za rozmowę.