{jcomments on}

Jaka jest rola informacji zwrotnej w zarządzaniu zasobami ludzkimi w urzędzie?

Informacja zwrotna udzielana pracownikom jest z jednej strony jedną z ważniejszych czynności związanych z zarządzaniem ludźmi, a z drugiej jedną z częściej lekceważonych funkcji kierowniczych w administracji publicznej. Tymczasem doczekała się konkretnego zapisu w Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby Cywilnej i każda instytucja ma obowiązek zajęcia się tym obszarem.

Dlaczego udzielanie informacji zwrotnej jest tak ważne w zarządzaniu zasobami ludzkimi?

[...]

Informacja zwrotna jest często niedoceniana i traktowana jako mało znaczące narzędzie związane głównie z komunikacją interpersonalną i od wielu przełożonych w instytucjach publicznych można usłyszeć, że na takie rzeczy nie ma czasu, bo jest poważniejsza praca do wykonania. To oczywiście nieporozumienie, a raczej brak zrozumienie przez tych którzy tak mówią, jednego z ważniejszych elementów funkcji zarządzania. Poprawne i systematyczne udzielanie informacji zwrotnej ma wpływ na wiele spraw. Po pierwsze istotna jest jego funkcja korygująca, która bezpośrednio przekłada się na uzyskiwane przez pracowników wyniki. W ramach realizacji tej funkcji pracownik powinien najszybciej jak to możliwe uzyskać informację zwrotną korygującą jego niepoprawny sposób działania lub postępowanie. Nie trzeba chyba tłumaczyć, że jeśli informacja zwrotna jest udzielana nieczytelnie, w taki sposób, że nie sposób wyciągnąć z niej jakichkolwiek wniosków, albo nie jest udzielana w ogóle, mamy sytuację, w której pracownicy mają dużo większe problemy żeby poprawiać jakość swojej pracy. Często trwają w błędzie lub w poczuciu bezkarności wynikającym z niesygnalizowania im niestosowności ich postaw, a ani jedno, ani  drugie nie oddziałuje pozytywnie na wyniki.

Pamiętać jednak trzeba, żeby nie traktować informacji zwrotnej jedynie jako niemiłej czynności polegającej na przekazywaniu informacji negatywnych. Jej bowiem drugą istotną funkcją jest funkcja stabilizująca, co oznacza, że informacja zwrotna powinna zostać udzielana równie często, w sytuacji poprawnego realizowania zadań. W jej wyniku pracownik powinien poczuć satysfakcję z dobrze wykonanej pracy i otrzymać sygnał, że w przyszłości powinien działać w bardzo podobny sposób. Funkcja stabilizacyjna informacji zwrotnej jest niezmiernie ważna ponieważ brak informacji zwrotnej lub informacja zwrotna przekazywana jedynie w odniesieniu do zdarzeń negatywnych jest przez urzędników wymieniana jako jeden z najważniejszych demotywatorów. Zresztą funkcja motywacyjna informacji zwrotnej odnosi się do obu wyżej omówionych kwestii. Oczywiście nie osiągnie się wysokiej motywacji skupiając się jedynie na dobrej informacji zwrotnej ponieważ motywowanie to szeroki system działań (o czym pisałem chociażby w tekście „Dlaczego w administracji publicznej dodatkowe pieniądze najczęściej demotywują?” opublikowanym w Wydaniu Specjalnym nr 2 Przeglądu Służby Cywilnej z 2012 r.), ale z całą pewnością nie osiągnie się także wysokiej motywacji skupiając się na innych aspektach, a o dobrej informacji zwrotnej zapominając.

I aspekt ostatni. Częsta i systematyczna oraz uczciwa i obiektywna informacja zwrotna jest niezbędna pracownikom do zachowania komfortu psychicznego w pracy. Nie otrzymując przez długi czas informacji zwrotnej od swojego przełożonego, pracownik nie może na bieżąco korygować swojego postępowania, co z kolei u wielu osób przekłada się na mniejsze poczucie pewności siebie. Znam ludzi, którzy twierdzą, że nigdy nie słyszeli, co ich szef myśli o ich pracy. Nie wiedzą czy pracują dobrze, czy wręcz przeciwnie. W każdej chwili mogą się spodziewać negatywnej informacji zwrotnej za długi okres z przeszłości. Dla większość jest to bardzo niekomfortowa sytuacja.

Jak obecnie wygląda sprawa udzielania informacji zwrotnej pracownikom w polskiej administracji publicznej?

Oczywiście bardzo niejednolicie. Nie da się tu wyciągnąć generalnych wniosków, może poza tym, że jest w tym zakresie jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Żeby dostrzec te problemy należy najpierw zdać sobie sprawę, jak zróżnicowany charakter może mieć udzielanie informacji zwrotnej. Przecież informacja zwrotna to każda podsumowująca pozytywna lub negatywna informacja udzielana przez przełożonego każdemu z jego podwładnych, wielokrotnie w ciągu każdego dnia pracy. Informacją zwrotną jest także podsumowanie wykonania większego zadania (jednolitego rodzajowo), którego realizacja trwała dwa dni, tydzień, miesiąc czy nawet rok. Informacją zwrotną jest przecież ocena okresowa dokonywana przez bezpośredniego przełożonego, a wymuszona przez przepisy ustawowe. Jest nią także informowanie pracownika dlaczego otrzyma lub nie otrzyma nagrodę za ostatni kwartał połączone z krótkim podsumowaniem jego starań. Informacja zwrotna może być przekazywana indywidualnie, kiedy adresatem jest jeden pracownik lub zbiorowo, kiedy przybiera formę podsumowania pracy całej komórki organizacyjnej lub jej części. To wszystko jest udzielaniem informacji zwrotnej!

Każdy kto pracuje w instytucji publicznej może więc sobie sam odpowiedzieć, jak się sprawy mają z udzielaniem informacji zwrotnej. Z moich obserwacji różnych instytucji i rozmów z uczestnikami moich szkoleń dochodzę do wniosku, o którym mówiłem już wyżej: wielu kierowników niedocenia lub świadomie lekceważy informację zwrotną jako wymysł „tych panów od teorii zarządzania”. Uważają, że „każdy ma wiedzieć i wie co ma robić i jak to robić, i dodatkowa rozmowa jest tylko stratą czasu”. Oczywiście jest także wielu szefów, którzy traktują ten temat z należytą mu powagą. Jedni robią to bo w którymś momencie swojej pracy dowiedzieli się, że trzeba, a inni, bo zawsze tak robili. Nie ważna jest jednak motywacja do takiego działania, ale osiągane efekty.

Jednak jeśli miałbym zdefiniować grupy problemów w zakresie udzielania informacji zwrotnej to wskazałbym dwie. Jedna to nieudzielanie informacji zwrotnej i przyczyny takiego stanu, a druga to niewłaściwe udzielanie informacji zwrotnej, jeśli już do niego dochodzi.

W Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby Cywilnej jest mowa o informacji zwrotnej. Czy to wystarczy żeby rozwiązać te problemy?

Zapis, który znalazł się w Standardach ZZL w rozdziale poświęconym motywowaniu brzmi: „Dyrektor generalny urzędu wprowadzi system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej.” Dobrze, że w ogóle taki zapis się znalazł i że tym samym potwierdzono, że jest to ważny obszar. Ale każdy medal ma dwie strony. Z przestrachem słuchałem ostatnio wypowiedzi szefa jednej z instytucji publicznej, który stwierdził, że w takim razie wyda zarządzenie, w którym zobowiąże kierowników do udzielania swoim podwładnym ustnej informacji zwrotnej nt. ich pracy. Jak gdyby dziś takiego obowiązku nie mieli i jakby zarządzenie w sposób realny mogło rozwiązać problem dotychczasowego nie przekazywania takich informacji. Zarządzenie o wspomnianej treści to typowa „dupokrytka” na wypadek kontroli, która, mogę się założyć, niczego nie rozwiąże. Do przekazywania informacji zwrotnej trzeba przekonać. Będąc szefem instytucji trzeba samemu dać przykład i taką informację poprawnie przekazywać swoim bezpośrednim podwładnym. Jeśli bowiem ktoś nie widzi celu i w dodatku ma usprawiedliwienie typu: „bo przecież dyrektor generalny też nie przekazuje żadnych informacji zwrotnych” to wprowadzanie obowiązku zarządzeniem doprowadzi do typowej sytuacji późniejszego „tworzenia papierów” pod zarządzenie i kierownicy znów będą mówić szeptem, że „całe to zarządzanie zasobami ludzkimi jest bez sensu, bo oni zamiast pracować muszą drukować potwierdzenia, że rozmawiali z pracownikiem o jego pracy”. W mojej ocenie nie tędy droga i bez perswazji oraz przykładu idącego z góry niewiele się na tym polu osiągnie.

Wracając jednak do przytoczonego wyżej zapisu ze Standardów ZZL w S.C., przez „system bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań” rozumiem dwa możliwe rozwiązania i każde postrzegam jako pożądane w urzędzie. Po pierwsze, w drodze wewnętrznej regulacji, można wprowadzić, opracowane wcześniej wspólnie przez przełożonych i ich podwładnych, mierniki badające różne istotne aspekty pracy tychże ludzi. Nie chodzi tu o sztuczne budowanie mierników tylko po to żeby były, ale o zastanowienie się, jakie informacje mogą być pomocne w wyciąganiu wniosków na przyszłość. Wspomniana regulacja może zawierać obowiązek zestawiania tych wyników pracy porównywalnych pracowników w konkretnych okresach oraz omawianie ich na spotkaniach z tymi pracownikami przez co będzie im udzielana informacja zwrotna nt. ich pracy i osiąganych wyników. To niby banał, ale w wielu miejscach się tak nie dzieje, dlatego taki system „miernikowej” informacji zwrotnej może być pomocny.

Druga możliwość, także w mojej ocenie warta rozważenia, to wprowadzenie, wewnętrzną regulacją, obowiązku dokonywania przez kierowników np. raz na kwartał (przy okazji pisania wniosków o przyznanie nagród), krótkich podsumowań pracy pracownika (plusy i minusy) w tym okresie. Takie informacje powinny być od razu przekazane pracownikom których dotyczą, a przy okazji służyć do świadomego podjęcia decyzji komu powinna być przyznana nagroda, a komu nie. Ale to nie jest ich jedyna zaleta. Dokonując po 24 miesiącach oceny okresowej pracownika, dużo łatwiej jest to zrobić (a przy tym i ocena jest bardziej obiektywna), jeśli jest możliwość odwołania się do siedmiu kwartalnych informacji cząstkowych. To oczywiście zajmuje trochę czasu, ale przecież rozliczanie pracowników jest jedną z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych i nie może zabraknąć na to czasu.

Jak udzielać informacji zwrotnej, żeby osiągnąć postawione przed tą czynnością cele i żeby jednocześnie nie zepsuć atmosfery pracy i nie zostać oskarżonym o mobbing?

Kierownicy, którzy nigdy tego nie robili, powinni zacząć od szczerej rozmowy z pracownikami podczas której poinformują o swoich planach w tym zakresie oraz o zasadach jakie będą obowiązywały. Dobrze zrobić to zanim jeszcze na dobre zaczniemy systematycznie udzielać informacji zwrotnej. Udzielanie informacji zwrotnej powinno dotyczyć istotnych zachowań oraz efektów. Warto wspólnie z pracownikami ustalić katalog kryteriów, które będą w pierwszej kolejności obserwowane i których będzie dotyczyła informacja zwrotna. Oczywiście piszę tu o truizmach, ale wielu kierowników nie dostrzega związku pomiędzy rozliczaniem, którego elementem jest udzielanie informacji zwrotnej, a planowaniem, które z kolei zawiera w sobie wyznaczanie codziennych, bieżących celów do osiągnięcia. Jak można kogoś rozliczać, jeśli się precyzyjnie nie powiedziało czego się oczekuje?

Kolejną ważną sprawą jest równoważenie informacji korygujących z informacjami stabilizującymi ponieważ przy koncentrowaniu się jedynie na tych pierwszych, łatwo powstaje wśród pracowników poczucie, że „za dobrą prace nikt nie powie dobrego słowa, bo to przecież norma, ale przy drobnej pomyłce awantura gotowa”. To z pewnością nie jest droga do podnoszenia efektywności czy do budowania autorytetu szefa.

Wiele osób zna także metodę tzw. kanapki, która zakłada przekazywanie informacji o tym co trzeba poprawić „w towarzystwie” informacji o tym co jest w pracy podwładnego poprawne. Do tej ważnej zasady dorzuciłbym jeszcze dodatkowe podpowiedzi. Oceniajmy fakty, czyli to co pracownik zrobił lub czego nie zrobił, a nie intencje. Po pierwsze „dobrymi chęciami piekło jest wybrukowane”, ale po drugie, łatwo skrzywdzić pracownika przypisując mu negatywne intencje np. w wyniku odczuwanej do niego antypatii. W sferze komunikacji pamiętajmy, żeby mówić o zachowaniach i zdarzeniach związanych z pracą pracownika, a nie oceniać go jako osobę („postąpiłeś nieodpowiedzialnie” zamiast „jesteś nieodpowiedzialny”).

Oczywiście wszystkie te zasady wprowadzane po długim okresie, kiedy żadne informacje zwrotne do pracowników nie docierały mogą być dla wielu osób trudne do zaakceptowania. Nie jest to jednak powód, żeby z nich rezygnować. Jestem przekonany, że przy systematycznym, obiektywnym przekazywaniu informacji, pracownicy prędzej czy później zrozumieją, że ten proces nie jest wymierzony przeciwko nim, ale ma służyć poprawie efektów pracy.

A kwestia oskarżeń o mobbing? Osobiście mam wrażenie, że problem jest wyolbrzymiany przez tych, którzy nawet nie wczytali się w definicję mobbingu. Czy poprawne zarządzanie podwładnymi, na które zawsze i wszędzie składa się rozliczanie pracy, a z tym wiąże się udzielanie negatywnej lub pozytywnej informacji zwrotnej może zostać uznane za mobbing? Zapewne tylko w sytuacji jakiegoś wybitnego wynaturzenia tego procesu. Z drugiej strony, znam przypadki, kiedy pracownik oskarżył swojego pracodawcę o mobbing w sprawach o wiele bardziej błahych. Gdybyśmy mieli zasłaniać się strachem przed mobbingiem przy każdym obszarze, gdzie go można teoretycznie zarzucić, to najprawdopodobniej kierownicy w instytucjach publicznych przestaliby być potrzebni. Po prostu musieliby się wstrzymać od jakiegokolwiek działania o charakterze kierowniczym.

Radosław Hancewicz

Trener administracji publicznej

www.hancewicz.pl

Radosław Hancewicz – trener administracji publicznej, prawnik, dziennikarz, PRowiec. Od początku 2007 roku przeprowadził ponad 2500 godzin szkoleń dla administracji publicznej. W latach 2006-2008 był trenerem wewnętrznym służby cywilnej i współpracował z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów. Jest autorem licznych programów szkoleniowych przeznaczonych dla administracji publicznej oraz poradników „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny skuteczny styl zarządzania”, „Profesjonalna obsługa klienta i radzenie sobie z trudnym klientem w urzędzie” oraz „Szkolenia dla administracji publicznej. 101 praktycznych wskazówek dla trenerów”.

„Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny skuteczny styl zarządzania” to cieszący się dużym powodzeniem pierwszy w Polsce praktyczny podręcznik, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w naszym kraju. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład Służby Cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a nawet w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty.