Opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy - czy rzeczywiście może być przydatne w administracji publicznej?

System opisów i wartościowania stanowisk pracy budzi w administracji publicznej spore emocje. W służbie cywilnej jest obecny od 2007 roku, w sądach wdrażany jest obecnie, choć z różną dynamiką, a w administracji samorządowej wszystko zależy od lokalnych włodarzy, którzy mają w tym zakresie swobodę i z których niektórzy decydują się na jego stosowanie. Dlaczego jest tak, że jedni narzekają na obowiązek jego wprowadzenia i stosowania, a inni robią to z własnej, niczym nie przymuszonej woli? I czy z tego systemu można mieć w urzędzie korzyści czy może jest on z góry skazany na porażkę?

Wielu ludzi z administracji publicznej, których spotykam na moich szkoleniach, kiedy rozpoczynamy zajęcia, mówi źle o systemie opisów i wartościowania stanowisk pracy. Ze smutkiem wspólnie stwierdzamy, że w wielu instytucjach system wartościowania funkcjonuje jedynie na papierze. Zajmując się tym systemem od siedmiu lat, tylko w kilku instytucjach z którymi współpracowałem, widziałem jego poprawne wprowadzenie. Problemy, które dadzą się zidentyfikować w pozostałych urzędach są typowe i powtarzalne, dlatego uznałem, że odniesienie się do nich będzie najlepszym sposobem podsumowania siedmioletniego funkcjonowania tego rozwiązania w służbie cywilnej, a instytucjom, które dopiero go wdrażają lub zamierzają to zrobić, może ułatwić sprawę, bo przecież lepiej uczyć się na cudzych błędach.

Wielu nie wie po co to wszystko

Zacząć należy od jasnej odpowiedzi na pytanie: po co w ogóle jest wartościowanie stanowisk pracy? Mam bowiem wrażenie, że dla wielu ludzi w administracji publicznej nadal nie jest to jasne. Założeniem systemu było wprowadzenie nowej logiki w myśleniu o systemie wynagrodzeń zasadniczych i zbudowanie podwalin pod ewolucyjne reformowanie tego systemu. Nowa logika miała polegać na płaceniu większych pieniędzy za wykonywanie zadań bardziej złożonych, a mniejszych za zadania prostsze. Dziś w wielu instytucjach wysokość wynagrodzeń zasadniczych dużej części pracowników nadal nie zależy bowiem od tego czym się zajmują i jak złożone wykonują zadania (jak nakazywałaby fundamentalna logika), ale od tego ile lat w tej instytucji pracują, ile objęło ich przez ten czas podwyżek, a często przede wszystkim od tego, na ile obrotnego mają bezpośredniego przełożonego i jaka jest jego aktywność w walce o podwyżki dla swoich podwładnych.

Taki system jest jednym z ważniejszych czynników wpływających demotywująco na pracowników, którzy nie widzą sensu w „dawaniu z siebie więcej”, ponieważ jak mówią „swoje trzeba odpracować, żeby dojść do jakichś godnych zarobków, bo z całą pewnością nie zależą one od tego jak trudne zadania realizuję”. System wynagrodzeń, który nie uwzględnia złożoności pracy, a jedynie liczbę przepracowanych lat, to system który wypycha najlepszych pracowników z urzędów. Pół biedy jeżeli przemieszczają się oni do innych instytucji publicznych, bo globalnie administracja na tym nie traci (traci konkretny urząd i jego szef), ale gorzej, że pracownicy wypychani przez ten czynnik są zazwyczaj najbardziej atrakcyjni dla sektora komercyjnego. Sam znam kilka osób, które odeszły z pracy w swoich urzędach, nie z powodu wysokości zarobków, ale z poczucia rażącego braku obiektywizmu systemu wynagrodzeń. Godzili się na zarobki jakie są w administracji, bo byli świadomi co dostają w zamian (większą stabilizację, przewidywalność, możliwość łączenia życia zawodowego z rodzinnym itd.), ale nie mogli już patrzeć jak ich wynagrodzenie jest np. o 40 proc. mniejsze od tego, które otrzymuje kolega zajmujący się od dawna zadaniami, które wymagają od niego o połowę mniej wysiłku i wiążą się z nieporównanie mniejszą odpowiedzialnością.

Przeciwnicy tego poglądu powiedzą, że to tylko pół prawdy ponieważ najlepsi zazwyczaj uciekają ponieważ administracja nie może im zagwarantować godnych zarobków, a firmy komercyjne mogą zaproponować lepsze pieniądze. Po pierwsze, zawsze fascynuje mnie rozmowa o tzw. godnych zarobkach. Gdzie jest granica od której możemy stwierdzić, że zarabiamy godnie, a poniżej jakiej granicy nasze zarobki są małe? Czy ktoś z Państwa jest w stanie taką granicę, na którą się wszyscy zgodzimy, zaproponować? Oczywiście nie, bo nie ma czegoś takiego, jak zarabiać dużo albo mało. Wszystko jest kwestią punktu odniesienia. Osoba z bogatego domu, zarabiając 13.000 zł powie, że jej to ledwie wystarcza, a inna zarabiając 2500 zł będzie w stanie z tej kwoty jeszcze sobie odłożyć. Wbrew temu co się powszechnie uważa, moim zdaniem to nie wysokość zarobków wpływa na motywację pracowników do pracy. Jak się każdy z nas rozejrzy, to zobaczy takich, którzy zarabiają naszym zdaniem dużo, a dają z siebie niewiele lub minimum, jak i takich, którzy naszym zdaniem zarabiają mało, a są mocno zmotywowani. Wielu nie dostrzega niewielkiego aczkolwiek ważnego niuansu, że wysokość wynagrodzenia w pierwszej kolejności wpływa na zadowolenie z pracy, a nie na motywację. Oczywiście zadowolenie z pracy może się niekiedy przekładać na motywację, ale automatyzmu nie ma, a oba pojęcia znaczą z całą pewnością co innego. W mojej ocenie silniejszy wpływ na motywację pracowników ma właśnie wspomniany już wyżej obiektywizm w podziale wynagrodzeń w odniesieniu do podziału zadań z ich złożonością, samodzielnością i odpowiedzialnością. A z tym, w szeroko rozumianej administracji publicznej zbyt dobrze nie jest.

Do zmiany tych niekorzystnych zjawisk ma służyć właśnie system wartościowania, który przy okazji jest narzędzie realizacji wymogów zawartych w art. 78 § 1 kodeksu pracy, w którym mowa o tym, że „wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu (…)”.

Wartościowanie jako utrwalacz tego co już jest

Podstawowym zadaniem systemu wartościowania jest stworzenie wewnętrznej, urzędowej hierarchii stanowisk od najbardziej złożonych i odpowiedzialnych po najprostsze, działające pod pełnym nadzorem. Wynikiem całej pracy ma być więc lista, gdzie jakieś stanowiska będą wyżej, a inne niżej. To z całą pewnością wywołuje w każdej organizacji duże emocje. Są one szczególnie silne w tych organizacjach, gdzie przez lata wszystkie stanowiska były traktowane bardzo podobnie, a zajmujący je pracownicy uważali się za równych sobie. Strach przed reakcją pracowników, w wielu instytucjach doprowadził do maksymalnego spłaszczenia hierarchii i to jeszcze w taki sposób, żeby wszyscy dostali jak najwięcej punktów. Opisywano i wartościowano tak, „żeby nikomu nie zrobić krzywdy”. Takie założenie już na starcie powoduje, że system staje się nieprzydatny. Do tego, na początku dochodziły jeszcze problemy z przyznawaniem jak najwyższych punktacji, żeby globalnie wszystkie stanowiska w instytucji miały jak najwyższą średnią, bo dzięki temu „lepiej wypadniemy, kiedy ktoś zacznie porównywać urzędy i na tej podstawie przyznawać dodatkowe środki” oraz problemy porównywania się z innymi, podobnymi urzędami. W niektórych urzędach z takiego myślenia nie zrezygnowano, mimo iż jako trenerzy wewnętrzni służby cywilnej szkolący z tych zagadnień w momencie ich wprowadzania, od samego początku przekonywaliśmy, że system wartościowania jest wewnętrznym narzędziem szefa każdego urzędu i będzie wykorzystywany jedynie do budowy wewnętrznej hierarchii każdego urzędu z osobna. Wielu, na wszelki wypadek nam nie uwierzyło.

Drugi podobny problem, to tworzenie opisów i późniejsze ich wartościowanie przez pryzmat osób, które są na nich dziś zatrudnione, a nie przez pryzmat faktycznej złożoności stanowiska. W wielu instytucjach tworzono opisy w taki sposób, że najpierw patrzono na osobę, która była na opisywanym stanowisku zatrudniona. Jeżeli osoba pracująca na opisywanym stanowisku pracy miała nadane stanowisko służbowe np. głównego specjalisty, to opis tworzony był w taki sposób, żeby zadania i wymogi były „godne” głównego specjalisty. I nie ważne, że zatrudniona tam osoba nie wykonywała ich na co dzień, albo w ogóle, bo takich zadań tam nie było. Z kolei inna osoba, która była referentem z automatu miała przypisywane zadania prostsze mimo, iż na co dzień robiła zadania bardzo złożone, a referentem była głównie dlatego, że została zatrudniona niedawno, a urząd miał zasadę przyznawania na starcie najniższego stanowiska służbowego. Nie ma w tym logiki, ale nie ma też realizacji podstawowej zasady opisywania i wartościowania stanowisk pracy tzn. bezosobowości tego procesu.

Opisywany problem miał mniejsze znaczenie jeśli stanowiska służbowe poszczególnych pracowników chociaż mniej więcej odpowiadały złożoności wykonywanych zadań. Z taką sytuacją stykam się niestety niezmiernie rzadko, a zasadą jest raczej, że stanowiska służbowe nadawane zgodnie z rozporządzeniem nijak się mają do faktycznie wykonywanych zadań, bo znowu w wielu przypadkach zależą bardziej od stażu pracy. Jeśli więc ktoś chciał w oparciu o te nazwy budować hierarchię to obawiam się, że także nic mu z tego logicznego nie wyszło. Zresztą za słuszny uznaję niegdysiejszy pomysł KPRM polegający na oderwaniu stanowisk służbowych od osób, a powiązanie ich z zadaniami. W praktyce wyglądałoby to tak, że wykonując zadania na stanowisk nr 1 gdzie przypisane są zadania skomplikowane, pracownik ma stanowisko np. głównego specjalisty, ale jeśli przestaje się sprawdzać i jest przeniesiony na stanowisko nr 2, gdzie zadania są prostsze, to zostaje np. inspektorem itd. Pomysł ten nie wszedł w życie, a z cała pewnością pozwoliłby uporządkować chaos panujący obecnie w tym zakresie. Nieraz słyszałem bowiem zdanie w style: „Proszę Pana, ja musze wszystkich opisać jednakowo żeby zostali tak samo zwartościowani, bo przecież wszyscy są głównymi specjalistami i do tego jeszcze każdy ma bogate doświadczenie ponieważ pracuje u nas już 25 lat”. Ten sposób myślenia to jedna z poważniejszych przyczyn niepowodzeń wartościowania jako systemu, bo wielu opisywało stanowiska tak, żeby po wartościowaniu nic się nie zmieniło.

Nie można sporządzić poprawnie wartościowania bez uczciwego opisania i przyporządkowania do poszczególnych stanowisk zadań, które są na nich wykonywane faktycznie, a nie hipotetycznie. To z kolei musi doprowadzić do zróżnicowania wartości stanowisk i powstania hierarchii stanowisk, która zburzy dotychczasowe dobre samopoczucie wielu osób, ale taka jest jej rola!

Brak woli wykorzystania wyników

Poprawnie sporządzona w wyniku wartościowania hierarchia stanowisk jest potrzebna co najmniej z trzech powodów. Po pierwsze, ma ona posłużyć do porównania, czy za najtrudniejsze zadania płacimy najwięcej, a za prostsze odpowiednio mniej czy może są tu anomalia opisane przeze mnie wyżej. Dokonuje się tego tworząc taryfikator dostosowany do realiów urzędu, w którym do poszczególnych grup zaszeregowania przyporządkowane zostają stanowiska z poszczególnych przedziałów punktowych. Cały czas pamiętajmy, że wszelkich operacji dokonujemy jedynie na wynagrodzeniu zasadniczym, ponieważ uwzględnianie w porównywaniu wynagrodzeń dodatku za wysługę lat czy innych dodatków, jest wbrew zasadom i logice. Mówiąc krótko, najważniejsze zadanie systemu wartościowania, to dać kierownictwu wiedzę dotyczącą tego, kto dziś w stosunku do wykonywanych przez siebie zadań zarabia rażąco za dużo, a kto rażąco za mało!

Wiedza o anomaliach powinna pchnąć kierownictwo urzędu do działań zmierzających do zmniejszania lub usuwania tych anomalii. Oczywiście usuwanie anomalii płacowych nie jest proste, bo rzadko miewamy dodatkowe wolne środki. A jeśli nic nie mamy do podziału, a chcemy zmieniać system na bardziej poprawny i obiektywny, to żeby komuś dać, komuś innemu trzeba zabrać. Brzmi nieprawdopodobnie? Tak, do momentu do którego nie uświadomimy sobie, że wypowiedzenie zmieniające jest narzędziem, które możemy wykorzystywać, a poprawnie sporządzony system opisów i wartościowania jest ważnym argumentem w sytuacji, kiedy przed sądem pracy trzeba wyjaśnić powody swojej decyzji. Ale to wersja „twardsza” dla odważniejszych. Dla mniej odważnych, jest wersja „miękka”, ale też poprawna – odpowiednie wykorzystywanie środków, jeśli się już pojawią, co się czasami zdarza, a często i tak jest zaprzepaszczane. W takich przypadkach anomalia są zmniejszane dłużej, ale działamy przynajmniej we właściwym kierunku.

Często słyszę, że określanie anomalii jest bez sensu, bo nie mamy pieniędzy, żeby szybko niwelować nieprawidłowości systemu wynagrodzeń. To samo stwierdzenie z niektórych ust słyszę od siedmiu lat. Gdyby w tych instytucjach siedem lat temu sporządzić opisy poprawnie i na ich podstawie poprawnie zwartościować stanowiska, to już blisko dekadę można byłoby w oparciu o nie, podejmować bardziej racjonalne decyzje finansowo-personalne. W każdej instytucji przez ten czas było chociaż kilka sytuacji, w których, w wyniku różnych zdarzeń (np. rotacji pracowników) pojawiły się wolne środki w funduszu płac. Pytanie: czy wykorzystano je po to, żeby system wynagrodzeń stawał się coraz bardziej obiektywny czy raczej utrwalano nimi dotychczasowe patologie. Niestety w wielu miejscach mieliśmy do czynienia z tą drugą sytuacją.

Kiedy w 2008 r. KPRM przekazała urzędom wchodzącym w skład służby cywilnej niewielkie co prawda, ale jednak środki na niwelowanie anomalii płacowych, to część urzędów wykorzystała je zgodnie z przeznaczeniem i uzupełniono wynagrodzenia tym, którzy mieli rażąco mało w stosunku do wykonywanych zadań, nie dając innym, którzy byli przepłacani. Ale tak mogły zrobić jedynie urzędy, które miały rzetelną analizę, której z kolei nie dało się zrobić bez wcześniejszego poprawnego opisania i zwartościowania stanowisk. Było jednak też sporo urzędów, które otrzymaną kwotę podzieliły i przyznały w równych wysokościach każdemu pracownikowi, utrwalając tym samym patologie płacowe występujące dotychczas. Tak było najwygodniej, bo nikt nie wszczynał awantur.  Niestety to, że niedoceniani pracownicy, którzy zarabiali niesprawiedliwie mniej, otrzymali kolejny sygnał, że ich racje nie są ważne, już wielu osobom umknęło.

Usuwanie anomalii, jak łatwo sobie wyobrazić, nie jest zajęciem wdzięcznym, bo o ile zarabiający zbyt mało ucieszą się z takich działań, to zapewne osoby, które według analiz są przepłacane zrobią wszystko, żeby zdyskredytować system wartościowania, swoich kierowników, którzy opisywali stanowiska czy zespół wartościujący. Stąd wynika pokusa bierności tłumaczona różnymi naciąganymi argumentami. Okolicznością, która ułatwia w wielu urzędach brak działań w tym zakresie, jest sytuacja, w której urzędy mają obowiązek dokonania opisów i wartościowania stanowisk pracy, ale jeśli chodzi o wykorzystywanie jego wyników do racjonalizowania systemu wynagrodzeń to skończyło się jedynie na zaleceniach. W 2008 r. były już gotowe projekty kolejnych uzupełniających system rozporządzeń m.in. zmieniającego rozporządzenie w którym określone są stanowiska służbowe i widełki wynagrodzeń, niemniej nie weszły one w życie mimo pozytywnych opinii części ekspertów.  Problemem jest więc to, że poprawne wprowadzenie systemu opisów i wartościowania jest wysiłkiem, który nie przyniesie pełnego poparcia załogi, wymaga podejmowania i komunikowania trudnych decyzji, a do tego nie jest twardym obowiązkiem. Łatwiej więc system dyskredytować, pokazując jako nieprzydatny.

Niewykorzystywanie możliwości awansowania jakie daje system

Poprawnie stworzona hierarchia i powiązanie z nią wysokości wynagrodzenia, tworzy przejrzystą ścieżkę awansu zawodowego i finansowego, czyli coś czego w wielu urzędach przez lata nie było, a czego wielu pracowników mocno pożąda. A nie było z powodów opisanych wyżej, ale także dlatego, że część pracowników dotychczasowy system popiera, bo na nim zyskuje. Jeżeli przez awans rozumiemy, nie przejście do trudniejszych zadań za wyższe pieniądze, ale otrzymanie dokumentu, że już nie jesteśmy inspektorem, tylko starszym inspektorem i wyższego uposażenia bez jakiejkolwiek zmiany zadań, to mamy sytuację, w której zdarzają się pracownicy z 20-letnim stażem pracy, wykonujący proste, techniczno-biurowe czynności, posiadający stanowisko głównego specjalisty, zarabiający więcej niż specjaliści, którzy w komórkach merytorycznych za swoje decyzje ponoszą ogromną odpowiedzialność. To kolejna patologia i brak logiki.

Nie odmawiam nikomu możliwości awansowania, ale nie można awansować przez całe życie robiąc cały czas to samo. Sekretarka także może awansować, ale zmieniając stanowisko na bardziej złożone na którym płacimy więcej, bo na rynku pracy jest mniej osób, które mogą tę pracę poprawnie wykonywać. Jedni mają łatwiejszą możliwość awansowania, jeśli są w strukturze urzędu stanowiska wyżej położone w hierarchii, które zajmują się podobna tematyką, tylko na bardziej złożonym poziomie. Inni niestety, żeby awansować muszą przejść do nowych rodzajowo zadań, bo nie ma stanowisk o zadaniach podobnych, które miałyby bardziej skomplikowane odmiany.

Z tym, że nie chodzi tu jedynie o świadomość samych pracowników, ale także o działanie samej instytucji, która na wolne stanowisko w pierwszej kolejności powinna poszukiwać chętnych (którzy się nadają) na stanowiskach będących w hierarchii niżej od stanowiska obsadzanego. Natomiast w praktyce często się zdarza, że takie atrakcyjne stanowisko jest obsadzane w drodze naboru zewnętrznego. Taki nabór sam w sobie nie jest niczym złym pod dwoma warunkami: w strukturze nie ma nikogo kto byłby tym stanowiskiem zainteresowany oraz zatrudniony z zewnątrz pracownik jest merytorycznie lepszy od tych, którzy pracują na stanowiskach prostszych.

W innej sytuacji oddziałujemy silnie demotywująco, ponieważ pracownicy cały czas twierdzą, że w urzędzie nie ma możliwości awansowania i nie rozumieją (i słusznie) dlaczego nowy pracownik dostał na starcie wyższe stanowisko (często z lepszym wynagrodzeniem), a oni muszą go uczyć wykonywania zadań. System wartościowania przy prawidłowym wdrożeniu jest jednym z niewielu narzędzi, które mają instytucje publiczne, żeby rozwiązać odwieczny problem z brakiem możliwości awansowania pracowników.

Chwiejne fundamenty systemu

Osobną kwestią są problemy mniej systemowe, a bardziej techniczne związane z samym wartościowaniem, a jeszcze wcześniej z dokonaniem opisów stanowisk pracy, w oparciu o które wartościowane jest dokonywane. Problemem w wielu urzędach jest brak spójności systemu opisów. Każdy kierownik sporządza je w odniesieniu do swoich stanowisk, a potem zostają one przekazane do wartościowania i wychodzi z tego jeden wielki dramat ponieważ każdy robi to po swojemu i nikt nad tym nie panuje. Bez przyjęcia wewnętrznego rozwiązania, które doprowadzi do spójności opisów, wartościowanie nie wyjdzie, a w wielu instytucjach po prostu uznaje się, że „szkoda na to czasu”. Przepuszczanie niezweryfikowanych opisów, w których na samym szczycie opisane są nobilitujące zadania, których się na danym stanowisku nie wykonuje lub robi bardzo rzadko, zawyżanie wymogów, które są zupełnie nieadekwatne do opisanych wcześniej zadań, brak weryfikacji faktycznej samodzielności, czy wymaganej inicjatywy – to tylko niektóre błędy rozbijające system opisów, które nie służą przecież tylko do wartościowania, ale żyją własnym życiem. Powinny być one przecież wykorzystywane zarówno przy ocenianiu pracowników, naborach, tworzeniu IPRZów itd. Dobrze sporządzone opisy to 80 proc. sukcesu jeśli chodzi o wartościowanie, a źle sporządzone, to 100 proc. gwarancja porażki na tym polu.

Wielu opisujących ma problemy ze zrozumieniem, że opisy są dokumentem zawierającym opis najważniejszych zadań i próbę określenia ich złożoności oraz wymaganych niezbędnych kompetencji. Narzekają, że pracownicy bardzo dużo pracują i dlatego muszą być wysoko zwartościowani. Tak, jakby system wartościowania był system do badania obciążenia pracą. Otóż nie jest! Narzekają, że stanowisko musi być wysoko zwartościowane, bo pracuje na nim świetny i zaangażowany pracownik. Tak jakby system wartościowania był systemem ocen pracowniczych. Otóż nie jest!

W dalszej części też można popełnić masę błędów i są one popełniane. Wartościowanie prowadzi często źle dobrany zespół, w którym występują podległości służbowe, sam proces wartościowania przypomina bardziej negocjacje pomiędzy „walczącymi stronami”, a nie wspólną pracę nad systemem, który będzie obiektywny dla całego urzędu, a wartościowanie konkretnego stanowiska odbywa się często w oderwaniu od wartościowań pozostałych podobnych stanowisk. Do tego dochodzi jeszcze brak aktualizowania opisów oraz ich wartościowania. Zdarzają się instytucje, które nie zrobiły tego od 2007 r. mimo iż były do tego przesłanki.

To klasyczne błędy, z których zaśmieją się przedstawiciele urzędów, które ich nie popełniły. Niestety osobiście opisanych sytuacji spotykam sporo. Mimo, iż od wprowadzenia wartościowania w służbie cywilnej minęło siedem lat, nadal jestem proszony o przeprowadzenie szkoleń z tego zakresu, i na wielu z nich okazuje się, że tak naprawdę większość rzeczy trzeba budować od początku. Przyczyną jest albo brak wiedzy na początku tego procesu albo ignorancja wykazana na starcie, którą można wytłumaczyć postawą, że „nie ma się co przykładać, bo to kolejna chwilowa moda”. Nie trzeba chyba nikogo przekonywać do tego, o ile trudniej naprawić system źle działający, do którego uprzedzeni są już pracownicy, niż poprawnie wprowadzić coś od początku.

Dopóki, w imię zachowania powierzchownego spokoju w urzędzie, szefom instytucji będzie brakować odwagi kierowniczej do dokonania tych niezbędnych zmian i dopóki nie pochylą się oni na poważnie nad powyższymi wskazówkami w tym zakresie, dopóty w ich instytucjach system będzie jedynie na papierze, a pracownicy takiego urzędu będą rozpowszechniać pogląd, że wartościowanie to system zły i do niczego nie potrzebny.

W mojej ocenie to nie system jest zły. Przyczyną jego odrzucenia przez wiele osób jest niepoprawny sposób jego wprowadzenia oraz niepoprawne stosowanie. Oczywiście i w instytucjach gdzie działa prawidłowo ma on grono przeciwników, ale w takiej sytuacji najbardziej zagorzałymi oponentami wartościowania są osoby, które w wyniku jego prawidłowego wdrożenia tracą swoją nieobiektywnie lepszą pozycję w systemie wynagrodzeń. Ale czyż właśnie nie po to ten system wprowadzono?

Przeczytaj także: Wartościowanie stanowisk pracy – wywiad z Radosławem Hancewiczem dla portalu www.sluzbacywilna.info.pl

Radosław Hancewicz 

– trener administracji publicznej, autor poradników o których pisaliśmy tutaj , tu i tam