...efektach wdrożenia CAF

Na podstawie mojego doświadczenia związanego z zastosowaniem modelu CAF, jak również w pracy z organizacjami stosującymi to rozwiązanie w ramach innych projektów szkoleniowych i doradczych, uważam, że model ten jest bardzo dobrym narzędziem przynoszącym wiele korzyści bezpośrednich oraz pośrednich. Trzeba jednak stwierdzić, że osiągnięcie dużych korzyści bez narażenia się na ryzyka związane z zastosowaniem modelu CAF wcale nie jest czymś prostym. W dalszej części przedstawię główne, moim zdaniem, korzyści, jak również zagrożenia, które niesie ze sobą CAF czy raczej niewłaściwe podejście i jego zastosowanie. Zacznijmy od korzyści.

Korzyści związane z zastosowaniem motelu CAF, jak wcześniej wspomniałem, można podzielić na dwie grupy: bezpośrednie i pośrednie. Bezpośrednimi korzyściami dla organizacji są: możliwość uzyskania rzetelnej i całościowej samooceny (raport z samooceny), uzyskanie informacji na temat tego, jaką się jest organizacją i jakie wyniki się osiąga. Informacja taka jest bardzo cenna dla tych, którzy wiedzą, jak ją wykorzystać. Można to porównać do sytuacji lekarza, który nie uzdrowi pacjenta, dopóki nie zdiagnozuje problemu i jego przyczyn, zatem dobra diagnoza to podstawa sukcesu. Bardzo ważnym efektem bezpośrednim są także rezultaty osiągnięte w wyniku zrealizowania projektów doskonalących. Z mojego doświadczenia wynika, że działania podejmowane w następstwie zastosowania modelu CAF doprowadzały do korzystnych zmian w organizacji, procesach i usługach dla klientów. Przykładów można by wymienić bardzo wiele, od drobnych usprawnień w obsłudze klienta aż po opracowanie i wdrożenie całościowej polityki komunikacji społecznej w jednostce samorządu terytorialnego. W moim przekonaniu, choć z perspektywy organizacji zapewne korzyści bezpośrednie są istotniejsze, ważniejsze jest to, co można uzyskać jako korzyści pośrednie, należy zaznaczyć jednak, że korzyści te są trudniej mierzalne. Za najważniejszą korzyść wynikającą z zastosowania CAF uważam to, że pozwala on poznać zasady i podstawy, na których jest oparte zarządzanie jakością. Od poznania, poprzez zrozumienie, do zastosowanie droga daleka, ale kiedyś trzeba zrobić pierwszy krok. Zastosowanie CAF związane z koniecznością poznania zasad zarządzania jakością i pętli PDCA powoduje, że wiele osób zaczyna inaczej patrzeć na swoją organizację zarówno pod kątem relacji z klientami, jak i innymi stronami zainteresowanymi, a także lepiej rozumieć powiązania systemowe, które są związane między innymi z takimi zagadnieniami, jak podejście procesowe czy przejawiające się w wielu aspektach zarządzanie strategiczne z wykorzystaniem polityk i celów. Ważnym aspektem poznawczym i dydaktycznym jest również to, że CAF przez wyodrębnienie kryteriów wyników oraz odpowiednie podejście do potencjałów w zagadnieniach dotyczących kształtowania celów przypomina o tym, że nasze działania należy oceniać zarówno w kontekście efektów krótkoterminowych, jak i długoterminowych, bo to, co piękne i korzystne w bezpośrednim następstwie, często staje się problematyczne po upływie kilku czy kilkunastu lat. Istotna korzyść, jaka jest często zauważana przez członków zespołów samooceny, to możliwość poznania organizacji, w której się pracuje, z innego punktu widzenia niż stanowisko, które się zajmuje, pozytywny wpływ na relacje między pracownikami i poprawa morale.

Starałem się pokazać efekty, jakie dostrzegam ja, jak również osoby, z którymi miałem okazję pracować podczas samoocen CAF, trzeba jednak jasno powiedzieć, że oprócz zalet i korzyści występują również mankamenty, a nawet zagrożenia. Niewątpliwie poważnym mankamentem dla użytkowników modelu jest użyty w nim język. O tym, że jest to faktycznie problematyczna kwestia, świadczą chociażby przypisy dodatkowe umieszczone w polskiej wersji modelu. Użyty język i przykłady dla wielu osób są abstrakcyjne i wymagają, mówiąc potocznie, „przetłumaczenia z polskiego na nasze”, a tego, że błędne tłumaczenie może być groźne, nie trzeba chyba specjalnie udowadniać. Drugim problemem językowym jest to, że pewne pojęcia, które stosujemy w polskich warunkach łącznie z pojęciami użytymi w krajowych przepisach prawa, są inaczej zdefiniowanie w modelu CAF. Istotnym zagrożeniem w stosowaniu modelu jest też porównywanie się z innymi, które powoduje czasami wypaczenie wyników samooceny, szczególnie w wymiarze punktowym. Przed takim zagrożeniem trzeba szczególnie ostrzegać organizacje, które uczestniczą w różnego rodzaju projektach, a także organizacje hierarchiczne, które dokonują samooceny w pewnym sensie na polecenie jednostek nadrzędnych. W takich bowiem przypadkach można zaobserwować coś w rodzaju wyścigu. Byłem świadkiem, gdy niezbyt dobrze zorientowani w modelu CAF kierownicy jednostek, kiedy dowiadywali się, że „konkurencja” ma lepszy wynik, w najlepszym wypadku delikatnie sugerowali, że przecież my wcale nie jesteśmy od nich gorsi, co miało skłonić zespół samooceny do bardziej pozytywnego spojrzenia na własną organizację. W powyższym opisie ujawnia się jeszcze jedno istotne i bardzo realne zagrożenie. Zagrożeniem tym jest nieukształtowana świadomość i brak wiedzy dotyczącej istoty zastosowania modelu CAF. O ile nie wszyscy pracownicy w organizacji zatrudniającej kilkaset osób muszą orientować się w modelu CAF i jego istocie, o tyle brak świadomości i wiedzy u pracowników przeprowadzających samoocenę i kierownictwa organizacji jest już groźny. Kolejnym realnym zagrożeniem jest rozumienie modelu CAF jako odpowiednika norm, najczęściej normy ISO 9001. Należy jasno stwierdzić, że model CAF i norma ISO 9001 to dwa różne narzędzia niekonkurujące ze sobą, a raczej wzajemnie się uzupełniające. Do istotnych praktycznych zagrożeń, z którymi również miałem okazję się spotkać, należy na przykład sytuacja, w której nie wykorzystuje się wyników samooceny oraz propozycji udoskonaleń, jakie przedstawił zespół. Taki brak konsekwencji może przejawiać się w różnych formach. Spotyka się czasem sytuacje, w których kierownik jednostki, kompletnie nie zgadzając się z wynikami samooceny i rekomendacjami, nie wybrał żadnego proponowanego przez zespół zagadnienia do doskonalenia, co gorsza nie informując członków zespołu, dlaczego taką decyzję podjął. Drugą sytuacją, równie groźną, jest niewykorzystanie wyników samooceny (opóźnienie podjęcia decyzji, niewdrożenie projektów, brak skuteczności realizacji projektów doskonalących). Wszystkie opisane sytuacje prowadzą do osłabienia morale i zaangażowania pracowników. Widzą oni, że ich wysiłek nie miał sensu i ponowne ich zaangażowanie do samooceny CAF, jak również innych tego typu przedsięwzięć, spotyka się z oporem i niechęcią. Warto również zauważyć, że często organizacje zniechęcają się do modelu CAF, szczególnie przy jego drugim zastosowaniu. To zniechęcenie wynika głównie z tego, że pomimo wysiłków, jakie podjęła organizacja, wynik powtórnej samooceny nie jest istotnie wyższy, a czasami nawet niższy od poprzedniego. Zjawisko takie jest naturalne i ma kilka przyczyn. Pierwszą przyczyną jest to, że aby zauważyć rezultaty zastosowania modelu CAF, musi czasami upłynąć kilka lat, a kolejną samoocenę robi się na przykład za rok. Drugą przyczyną jest to, że osoby, które przeprowadzają samoocenę po raz kolejny, mają większą wiedzę i lepiej rozumieją model, co często przekłada się na bardziej krytyczną ocenę. Oprócz zagrożeń wewnętrznych warto również wspomnieć o zagrożeniach zewnętrznych. Istotnym zagrożeniem zewnętrznym są konsultanci i trenerzy bez odpowiedniego doświadczenia, a w szczególności nierozumiejący idei, na której oparty jest CAF, czyli zarządzania jakością. Jeżeli ktoś nie jest „jakościowcem” z krwi i kości, nawet jeżeli nauczy się na pamięć modelu CAF, nawet jeżeli przeprowadzi kilkadziesiąt zastosowań CAF, nie będzie dobrym doradcą prowadzącym drogą ciągłego doskonalenia. Kolejnym zagrożeniem jest sytuacja najczęściej występująca w projektach finansowanych ze środków UE, gdzie przygotowanie przedsięwzięcia, wybór wykonawcy, podpisanie umowy i inne sprawy formalne przedłużają się w nieskończoność, a potem zostają, w dobrym przypadku, 2–3 miesiące na przeprowadzenia całości prac (rekord, jaki znam, to przeprowadzenie działań włącznie z przygotowaniem projektów doskonalących w 3 tygodnie, na szczęście nie musiałem w tym brać udziału).

Podsumowując, w moim przekonaniu zastosowanie modelu CAF przyniosło i może przenieść szereg pozytywnych efektów zarówno dla organizacji stosujących to narzędzie oraz ich klientów, jak i całego łańcucha świadczenia usług publicznych i ich projektowania z punktu widzenia klienta, a nie organu czy instytucji. CAF bowiem, o czym starałem się przekonać powyżej, nie tylko daje wymierne efekty produktowe, ale także, co moim zdaniem najważniejsze, jest oknem na świat działania i zarządzania administracji, pozytywnie zmieniającym świadomość jej pracowników.