Tym razem o kontroli zarządczej, SZJ, celach, błędach i w ogóle o biznesowych narzędziach w administracji kilka słów powie szkoleniowiec i specjalista w tej dziedzinie - Tadeusz Zawistowski. Zapowiedź tej rozmowy pojawiła się TUTAJ i bardzo mnie cieszy, że podjęliśmy współpracę :)

RED: Czy nie uważa Pan, że łączenie funkcjonującego w urzędzie systemu zarządzania jakością z kontrolą zarządczą jest jedynym sposobem, aby zarządzanie jednostką było maksymalnie efektywne? [...]

Przecież obie te formy wzajemnie się przenikają; nie dość na tym: auditorów ISO można włączyć w coroczną ocenę, a nawet planować audity korzystając z oceny poprzedniej - czyli np. planować je w obszarach, które w ocenie kontroli zarządczej są słabsze niż inne. W urzędach często jest tak, że ISO sobie, a kontrola zarządcza sobie, przy czym koordynator czy pełnomocnik kontroli zarządczej najczęściej pracuje z tym sam, mając jeszcze na karku swoje normalne zadania wynikające z opisu stanowiska pracy.

TZ: Całkowicie się zgadzam z Pani punktem widzenia. W wielu instytucjach publicznych wdrożono różne rozwiązania, które w gruncie rzeczy mają służyć temu, aby organizacje te pracowały prawidłowo i ciągle się doskonaliły. Używając określenia „prawidłowo” traktuję je jako zbiór cech jakimi powinno się odznaczać działanie służb publicznych począwszy od szeroko rozumianej jakości, w tym adekwatnym działaniu w stosunku do klientów i spełnieniu wymogów prawnych poprzez efektywność, jawność aż do gospodarności. Tak jak problemem dla wielu organizacji jest to, że mówiąc łagodnie, ich szefowie nie wiedzą na czym polega zarządzanie a w związku z tym posługują się narzędziami, które są dla nich dostępne na zasadzie samokształcenia w oparciu o praktykę, tak dla wielu organizacji, o których wspomniałam wcześniej problemem stała się nadmiarowość rozwiązań lub brak ich integracji co Pani sygnalizuje w pytaniu. Oczywiście taki stan rzeczy ma wiele przyczyn począwszy od tego, że nie bardzo wiadomo do czego służą poszczególne narzędzia aż do tego, że nie potrafimy albo nie chcemy z nich korzystać. Ponieważ zarządzaniem w administracji publicznej zajmuję się od wielu lat pamiętam liczne dyskusje dotyczące stosownych metod i narzędzi zarządzania w administracji, które dla specjalistów nie tylko nie miały sensu, ale także ich zdaniem były szkodliwe. W okresie lat 2006 – 2007 dyskutowano np. o tym (i to na poziomie osób zajmujących stanowiska ministrów) czy CAF czy „ISO” (używam tu określenia ISO bo jest rozpoznawalne, ale prawidłowo powinniśmy używać określenia SZJ (system zarządzania jakością) - dyskusja ta, jak wspomniałem, nie tylko była błędna, ale w pewnym okresie przyniosła wiele szkód, bo urzędy nie wiedziały w jakim kierunku pójść. Trzeba było wielu lat i pracy żeby wyjaśnić, że CAF nie jest przeciwstawieństwem SZJ i odwrotnie a także, że CAF-u się nie wdraża. Wracając zatem do pytania, oczywiście że wszystkie metody i narzędzia zarządzania, i to w różnych aspektach, należy integrować. Począwszy od wyznaczania celów, które są elementem wszystkich systemów (kontroli zarządczej, jakości czy bezpieczeństwa informacji), aż do rozwiązań typu zarządzanie ryzykiem (nie ma znaczenia z jakiego wymagania wychodzimy, czy prawnego np. interoperacyjność czy kontroli zarządczej czy z rozwiązań typu norma np. normy ISO 27001 czy 31000). Oczywiście umiejętne wykorzystanie narzędzi i metod oraz ich integracja przynosząca efekt synergii wymaga po pierwsze świadomości i wiedzy kierownictwa a po drugie chęci działania. Z jednym i drugim elementem bywa różnie. Choć generalnie, tak jak zaznaczyłem na początku zgadzam się z sugestia zawartą w Pani pytaniu, o tyle w szczegółach musiałbym odnieść się do poszczególnych aspektów wzajemnego współdziałania aspektów systemowych działających w urzędach, tak aby integracja nie powodowała niezgodności jakiegoś rozwiązania. Można to omówić na poruszonym przykładzie, wewnętrznych audytów jakości, który jest klasycznym przykład możliwości integracji systemowej (czyli np. wykorzystania tych audytów w kontroli zarządczej – oczywiście nie jako standard dotyczący audytów wewnętrznych, o których mowa w ustawie o finansach publicznych) kontroli zarządczej i systemu zarządzania jakością, w którym należy pamiętać, aby integrując rozwiązania zachować  pewne zasady i procedury obowiązujące to narzędzie. Chciałbym też zauważyć, że trudno oczekiwać od poszczególnych urzędów, aby panowały nad integracją systemową skoro mam wrażenie, że nikt na poziomie centralnym nie panuje nad tym jaka powinna być administracja rządowa i samorządowa i w jakim kierunku powinny zmierzać (jest to oczywiście moje subiektywne odczucie). Co chwila ktoś wymyśla coś nowego i wprowadza do działania administracji, a ja mam wrażenie, że nie jest to skoordynowane. Przykładów jest bardzo wiele, np. ktoś kiedyś wprowadził audyt wewnętrzny, do tej pory szukam odpowiedzi dlaczego akurat w ustawie o finansach publicznych, co powodowało i nadal (po tylu latach) powoduje nieporozumienia. Zachęca się np. urzędy do stosowania CAF ale nikt na poziomie centralnym nie potrafi jednoznacznie odpowiedzieć jak się ma CAF do kontroli zarządczej w kontekście wymogu samooceny. Zachęca się urzędy do stosowania podejścia procesowego i projektowego, ale otoczenie prawne temu wcale nie sprzyja np. kwestia oceny pracowników i jej oparcie na strukturze hierarchicznej. Kolejnym przykładem może być realizacja projektu dotyczącego kart usług. W projekcie brały udział np. urzędy skarbowe, które miały już dużo wcześniej karty opracowane według innego wzoru, co z kolei spowodowało, że w niektórych urzędach nie wiadomo było które karty są obowiązującym wzorem. Nie chcę czytelników zanudzać przykładami, ale jest ich wiele. Oczywiście chwała należy się wszystkim którzy podejmują wyzwania zmiany administracji i ukierunkowania jej na sprawność, jakość, efektywność i pro klienckie działanie tylko szkoda, że nie widać ani koordynatora ani lidera tych zmian.

RED: Czym warto się kierować ustalając cele i mierniki do nich?

TZ: Kierować się należy przede wszystkim istotą działania organizacji, tym do czego ona została powołana oraz sensem działania administracji. Ja zawsze staram się przypominać np. o zasadach ogólnych działania administracji określonych w konstytucji oraz KPA i ordynacji podatkowej. Kolejny ważny aspekt to misja, wizja i strategia która jest opracowana przez, albo obowiązuje daną instytucje. Czwartym elementem są oczekiwania stron zainteresowanych, a w szczególności klientów. Oczywiście ukierunkowanie na powyższe zagadnienie nie wyczerpuje tematu, ale moim zdaniem to co powyżej, to najważniejsze założenia.W dokumentach określających cele (a jest ich wiele, np. budżet zdaniowy, plany działalności, strategiczne katy wyników, karty celów, karty procesów, kart projektów) często spotyka się podobne błędy, np. czytając cele tam zawarte nie do końca wiadomo po co działa dana organizacja ponieważ często to, co jest istotą jej działania nie jest odpowiednio odzwierciedlone w celach. Bardzo częstym problemem jest także mylenie celów i zadań oraz definiowanie zadań z miernikami przy jednoczesnym braku mierników dla celu. W tym przypadku wychodzi się z założenia, że zrealizowanie zadań doprowadzi do zrealizowania celu. Niestety tak nie jest, wszystkie zadania mogą być zrealizowane a cel i tak nie zostanie osiągnięty i odwrotnie - cześć zadań może nie być zrealizowana a cel zostanie osiągnięty.

Trzeba też zauważyć, że pewne wytyczne, które są przekazywane przez urzędy nawet publikowane w formie komunikatów, czasami mogą wprowadzać w błąd. Jeden z urzędów centralnych określając wytyczne do kształtowania celów przez w pewnym sensie podległe mu instytucje, stwierdził, że wartości mierników na rok kolejny muszą być większe niż w roku bazowym. Każdy praktyk powie, że to nieprawda, ale urzędy chcąc działać zgodnie z wytycznymi tak robią.

Kolejnym częstym błędem jest np. to, że jednostka nadrzędna sama zmienia wartości zakładane przez jednostkę podległą nie przyjmując do wiadomości, że narzucone wartości są niewykonalne na co jednostka podległa ma dowody, ale nikogo to nie obchodzi. Jak w takiej jednostce pracujemy nad celami i staram się doprowadzić do spełnienia wymagań zawartych w zasadzie SMART, to kierownik mówi tak „ok możemy tak zapisać, ale i tak nam to zmienią”. Trudno w takich warunkach prawidłowo określać cele.

Innym częstym błędem jest to, że cele są ustalane na poziomie bezpiecznym to znaczy takim, który można osiągnąć bez żadnego wysiłku. Oczywistym jest, że cele muszą być możliwe do osiągniecia ale nie mogą też być na poziomie dużo niższym niż wynika to z normalnej zdolności organizacji.

Nie chciałbym wchodzić w szczegóły bo jest ich bardzo wiele natomiast odniosę się do spraw generalnych i jako systemowiec bardziej do przyczyn problemu a nie samych objawów. Otóż moim zdaniem generalne przyczyny błędów są dwa: po pierwsze świadomość szczególnie kierownictwa po co się określa cele i je wymiaruje a drugi to obawa przed nie zrealizowaniem celów i konsekwencji z tym związanych. O ile pierwszą przyczynę można niwelować o tyle druga moim zdaniem jest większą przeszkodą. Mówiąc najprościej chodzi o to, że dobierając cele, mierniki i ich wartości często kierujemy się tym, co jest łatwe do wykonania a nie tym do czego powinniśmy dążyć bo obawiamy się konsekwencji nieosiągnięcia celów. W efekcie podejście asekuracyjne w definiowaniu celów zamiast organizacji pomagać to jej szkodzi. Takie podejście oczywiście też ma swoja przyczynę, jeżeli spojrzymy na system nadzoru / kontroli nad działaniem organizacji publicznych i wszechobecną politykę to wcale się nie dziwie, że osoby odpowiedzialne zachowują się tak jak się zachowują. Najłatwiej jest bowiem powiedzieć: cel nie został osiągnięty trzeba ustalić kto jest winny i go przykładnie ukarać. Jeżeli tak będzie się podchodzić do tego zagadnienia (a tak często jest) to nie mam złudzeń, że musi jeszcze upłynąć sporo czasu zanim podejście „ostrożnościowe” przegra z racjonalnym.

RED: Czy ustalanie celów powinno być całkowicie samodzielnym zadaniem kierowników niższego szczebla i ich zespołów? W jaki sposób przekonać pracowników, żeby czynnie się włączyli w proces ich ustalania i że dobrze działające w urzędzie ISO i kontrola zarządcza będą dla nich ułatwieniem? Najczęstszym pytaniem które słyszę od pracowników różnych urzędów jest: "a po co to?"...

TZ: To bardzo rozsądne i racjonalne, że ktoś zadaje pytanie „a po co to?”. Ja się wcale nie dziwie. Wielokrotnie miałem okazję obserwować (także własną pracę), która niczemu nie służyła. Przykładowo, dyrektor generalny urzędu centralnego podjął decyzję o zastosowaniu metody CAF. Zanim dokończył swoje działo zmieniła się opcja polityczna i przyszedł nowy dyrektor, który co do zasady musiał stwierdzić, że czasy bałaganu poprzedniej ekipy się skończyły i on wprowadzi swoje skuteczne metody. Po takiej deklaracji nie pozostało nic innego, jak uznać dotychczasowe działania za okres błędów i wypaczeń a więc samoocenę CAF też. W efekcie cała praca związana z CAF  poszła w błoto. Ludzie to widzą, szczególnie szeregowi pracownicy co powoduje, że się zniechęcają. Oczywiście upraszczam tu sytuacje, ale niestety często sami doprowadzamy do zniechęcenia pracowników. Zatem nie dziwmy się, że pracownicy mają wątpliwości. Przechodząc jednak do pytania. Istnieje wiele torii zarządzania i modeli zarządzania od takich, które całkowicie zaprzeczą temu, że definiowanie celów i rozliczanie z nich pracowników czemukolwiek służy i przynosi efekty a nawet w świetle tych  teorii czyni szkody, do takich, które na kształtowaniu celów bazują jako fundamencie. Obie te skrajne teorie mają swoje badania, dowody i zwolenników. Niestety decyzji za nas nikt nie podejmie i drogę trzeba wybrać samemu. Ja osobiście uważam, że definiowanie celów jest jak najbardziej potrzebne, ale celów kształtowanych z „głową”, w tym zgodnie z zasadą SMART. Uważam też, że w przypadku nierealizowania celów niezbędna jest analiza przyczyn w tym uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych a nie natychmiastowe karanie mniej lub bardziej odpowiedzialnych za ten stan rzeczy osób. Tak jak wspomniałem jestem zwolennikiem definiowania celów, ale jeżeli mają one być zgodne z zasadą SMART, to nie wyobrażam sobie, aby powstawały bez zaangażowania pracowników.  Oczywistym jest, że ostateczne decyzje należą do kierownictwa (wyznaczenie kierunków i kształtowanie celów) ale to pracownicy te cele realizują więc pomijanie ich jako stron zainteresowanych jest moim zdaniem błędne. Żeby pracownicy chcieli się angażować w kształtowanie celów to muszą w tym widzieć sens. Zatem po pierwsze powinni widzieć, ze ktoś ich słucha i stara się zrozumieć, po drugie muszą mieć informacje zwrotne o poziomie realizacji celów i to na poziomie monitorowania a nie oceny, po trzecie muszą widzieć, że określanie celów służy ukierunkowaniu a nie zbieraniu argumentów do ukarania i po czwarte muszą widzieć, że informacja o realizacji celów jest wykorzystana do analizy i wyciągania wniosków a nie tylko nagradzania albo karania.

RED: Dziękuję za rozmowę. Myślę, że w następnym odcinku popytamy trochę o wspomnianą przez Pana zasadę SMART.

Tadeusz Zawistowski – właściciel firmy TZ-Consultans. Firma działa od 1997 roku zajmując się szkoleniami i doradztwem w obszarze biznesu i administracji. Mgr administracji, absolwent Uniwersytetu Warszawskiego oraz studiów podyplomowych Politechniki Łódzkiej w zakresie technologii elastomerów. Posiada dwudziestoletnie doświadczenie we wdrażaniu, utrzymywaniu i doskonaleniu systemów zarządzania jakością i kompleksowego zarządzania jakością (TQM) oraz kilkunastoletnie w zakresie kontroli zarządczej, systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji, systemów przeciwdziałania zagrożeniom korupcyjnym. Od piętnastu lat zajmuje się szkoleniami i doradztwem w zakresie zarządzania jakością, procesów, projektów, zarządzania strategicznego, kontroli zarządczej, antykorupcji, zarządzania ryzykiem, pracy zespołowej i bezpieczeństwa informacji. Jako szkoleniowiec przeprowadził kilkaset szkoleń zarówno dla kadry kierowniczej, jak i pracowników organizacji. Posiada certyfikat audytora wiodącego (IRCA) systemu zarządzania jakością i systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji. Od dziewięciu lat prowadzi zajęcia na studiach podyplomowych na Uniwersytecie Jagiellońskim, Uniwersytecie Białostockim, w Instytucie Orgmasz w Warszawie oraz Warszawskiej Szkole Zarządzania. Członek Komitetu Polskiej Nagrody Jakości oraz Stowarzyszenia Audytorów Wewnętrznych IIA Polska.

Strona internetowa: www.tz-c.pl

{jcomments on}