...jednym z autorów publikacji: „Współzarządzanie publiczne”, doktorem nauk ekonomicznych http://www.gap.uek.krakow.pl/index.php/pracownicy/43-dr-marcin-zawicki

RED: Dzień dobry.

MZ: Dzień dobry.

RED: Książki nie mam przed sobą, natomiast z tego co pamiętam, to Pan właśnie pisał rozdział o spojrzeniu krytycznym na współzarządzanie publiczne, prawda?

MZ: Tak, tak.

RED: Tak jak napisałam w recenzji, moim zdaniem ta idea jest utopią… Która nigdy nie będzie możliwa do osiągnięcia.

MZ: No dobrze… Współzarządzanie publiczne jest koncepcją, która za sprawą wielu badaczy i popularyzujących ją organizacji międzynarodowych stała się w ostatnich 20 latach nadzwyczajnie modna. Ale faktycznie, doczekaliśmy takiego momentu, kiedy euforia i bezkrytycyzm, które towarzyszyły tej idei od jej powstania wyraźnie osłabły. Obecnie wobec współzarządzania publicznego wysuwa się wiele głosów krytycznych, w które warto się wsłuchać. Może przytoczę dość charakterystyczną opinię George’a Fredericksona, który współzarządzanie publiczne określił jako ideę „naszpikowaną wartościami”. W tym, zdawałoby się pozytywnym określeniu, tkwi jednak pewien szkopuł. Frederickson w istocie twierdzi, że koncepcja, która ma mnóstwo zalet i żadnych słabości nie jest wiarygodna i godna pełnego zaufania. Współzarządzanie publiczne jest natomiast wciąż jeszcze młodą koncepcją. Podobnie do innych idei znajdujących się na wczesnym etapie rozwoju, jest niejednoznaczna, niejednorodna i nieuporządkowana. Ma też wiele słabości w sferze praktycznych zastosowań. Wnikliwe analizy wskazujące na niedostatki współzarządzania publicznego przedstawia wielu badaczy. W swoim rozdziale książki Współzarządzanie publiczne przedstawiam taką właśnie mapę słabych stron współzarządzania publicznego.

RED: Myślę, że ta krytyka wynika przede wszystkim z realizmu. Obserwuję od wielu lat to co się dzieje w urzędach. W tych organizacjach, w samych urzędach nie istnieje coś takiego jak współzarządzanie. A skoro pracujący tam ludzie nie znają tego, nie potrafią stosować tego w kontaktach z obywatelem. 

MZ: Myślę, że to jest problem, który ma wiele wątków. Wydaje mi się, że obraz, który Pani przedstawia jest bliski urzędnikom administracji rządowej, a zwłaszcza tym realizującym zadania o charakterze nadzorczo-kontrolnym. Według mnie jest to ten segment państwa w którym możliwości wdrożenia współzarządzania, wynikające z istoty tej koncepcji, są ograniczone. Segment nadzorczo-kontrolny administracji rządowej dba o przestrzeganie przepisów prawa i egzekwuje ich stosowanie. Tymczasem największa przestrzeń dla współzarządzania istnieje w sferze formułowania polityki publicznej, a także wdrażania niektórych jej rodzajów. Współzarządzanie ma zastosowanie w trakcie wypracowywania konkretnych rozwiązań prawnych, projektowania regulacji, a także wdrażania polityk publicznych sankcjonowanych ustawami bądź uchwałami, zwłaszcza takich, których powodzenie zależy nie tylko od działań administracji, ale też podmiotów sektora rynkowego i obywatelskiego. Współzarządzanie jest użyteczne w kreowaniu i realizacji polityki rozwoju, polityki społecznej, polityk mających wielu i zróżnicowanych interesariuszy oraz w świadczeniu usług publicznych. Co jeszcze? No z pewnością usługi społeczne (edukacyjne, kulturalne, rynku pracy itd.) oraz w mniejszym stopniu techniczne (tj. komunalne, transportowe, komunikacyjne) są bardziej predystynowane do tego, by były świadczone według reguł współzarządzania publicznego niż usługi administracyjne (wydawanie pozwoleń, zezwoleń, licencji, koncesji itd.). Usługi administracyjne są dostarczane w sposób rutynowy, a o jakości tych usług decydują przede wszystkim kompetencje i zorganizowanie administracji, a nie zaangażowanie interesariuszy zewnętrznych w ich realizację. Z tej przyczyny, na pewno samorząd terytorialny ma znacznie mniej przeciwwskazań do korzystania z instrumentów współzarządzania publicznego niż administracja rządowa. Więc być może Pani obserwacja bierze się głównie z próby konfrontacji idei współzarządzania z praktyką działania administracji nadzorczo-kontrolnej? Odrębną natomiast kwestią jest dla mnie elementarna partycypacja pracowników administracji w zarządzaniu daną organizacją publiczną oraz realizowanymi przez nią zadaniami. To nie jest postulat specyficzny dla współzarządzania, lecz wymóg wynikający z wielu koncepcji zarządzania, dotyczących zarówno organizacji sektora publicznego, jak i organizacji niepublicznych. Jeżeli pracownicy organizacji nie mają poczucia wpływu na sposób wykonywania zadań, którymi się zajmują, to jest to moim zdaniem problem leżący po stronie najwyższego kierownictwa oraz lekceważenia roli, jaką odgrywa administracja pierwszego kontaktu w realizacji każdego zadania publicznego. Impulsy dla jego rozwiązania mogą jednak wypływać ze strony kierowników średniego szczebla, jak również pracowników zatrudnionych na stanowiskach podstawowych. Problem ten naukowo został rozpoznany już w końcu lat 70. XX wieku.

RED: Ale jakby nie patrzeć, współzarządzanie to nic innego jak demokracja, jak zachęcanie ludzi do podnoszenia własnych wniosków, do składania propozycji. Niech Pan zobaczy co się dzieje: są konsultacje publiczne – czegokolwiek – swego czasu były np. strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej – niech Pan zobaczy, ile osób się w tych konsultacjach wypowiada. To jest kilka osób w skali kraju. My jako społeczeństwo nie jesteśmy nauczeni tego, że wolno nam się wypowiadać w tych sprawach. Nie wiem, może to wynika z tego, że ludzie nie wierzą w to że ich głos zostanie wysłuchany? Tu zmierzam do społeczeństwa obywatelskiego i do zaufania publicznego. Mam wrażenie, że ludzie się zupełnie wyłączyli.

MZ:  Ja bym jednak tak sprawy nie uogólniał. Na przykładzie administracji rządowej – będę przy tym się upierał – nie wystawiałbym oceny całej administracji publicznej. Jest wiele przykładów wskazujących, że współzarządzanie w polskiej administracji ma już pewną historię. Dobrą tego ilustracją jest polityka rozwoju realizowana przez samorządy wojewódzkie. W wielu składowych tej polityki, jak na przykład w polityce edukacyjnej czy innowacyjnej, ważną rolę odgrywają podmioty niezależne od samorządu województwa – instytucje edukacyjne, duże przedsiębiorstwa, izby gospodarcze, szkoły wyższe, państwowe i prywatne jednostki badawczo-rozwojowe. Od wielu lat przyglądam się projektowaniu polityki innowacyjnej w województwie małopolskim, a niekiedy też osobiście w tym uczestniczę, i widzę, jak wielkie jest nią zainteresowanie. Liczba osób i instytucji, które wniosły uwagi do projektu regionalnej strategii innowacji liczona jest w setkach. Z kolei do projektu uszczegółowienia Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Małopolskiego na lata 2014-2020, który był konsultowany zaledwie w ciągu miesiąca, wniesiono blisko 1000 uwag. Z tego wynika, że jeżeli ludzie dostrzegają związek między polityką publiczną a korzyściami własnych organizacji, czy korzyściami osobistymi, chętniej angażują się do tworzenia takiej polityki. Być może w przypadku strategii zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, o której Pani wspomina, taki związek jest nikły? Może urzędnicy po prostu nie wierzą, że taki dokument może wpłynąć na poprawę warunków ich pracy? Raczej tu poszukiwałbym przyczyny braku zainteresowania konsultacjami tej strategii niż w ogólnej postawie naszego społeczeństwa. Poza tym trzeba też pamiętać o tym, a nie adresuję tej uwagi bynajmniej do strategii, którą Pani przywołuje, że jedną z zasadniczych przyczyn apatii i zniechęcenia obywateli do aktywności społecznej są fasadowe, cyniczne konsultacje, jakie władza publiczna organizuje.

RED: Czyli współzarządzanie nie zawsze i nie wszędzie będzie możliwe?

Istnieją obszary aktywności państwa, które ze swej istoty są zamknięte na partycypację. Jest to cała sfera bezpieczeństwa publicznego, polityki zagranicznej, czy też bliska Pani administracja skarbowa. Przestrzeń dla prowadzenia otwartych i wiążących konsultacji społecznych w sprawach bieżących jest w tych obszarach bardzo ograniczona. Na przykładzie skarbówki łatwo można ukazać, gdzie w polskiej administracji tkwią faktyczne zagrożenia dla współzarządzania publicznego. Jest nim w mojej ocenie utrwalanie się negatywnych opinii społecznych o działalności administracji skarbowej, powodowane rosnącym przeświadczeniem, że administracja ta – zamiast scalać – przeciwstawia interesy państwa interesom obywateli. O ile w wielu krajach aparat skarbowy coraz częściej staje się ważnym ogniwem realizacji polityki antycypowania i zapobiegania upadłościom przedsiębiorstw, o tyle polska skarbówka nie jest skłonna rozkładać należności podatkowych na raty, przyczyniając się tym pośrednio do ich bankructwa. Trudno zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Tymczasem współzarządzanie publiczne jest zdecydowanie przeciwne wszelkim polaryzacjom na osi państwo – obywatele. Opowiada się za poszukiwaniem wspólnych wizji polityk, za mobilizacją i integracją zasobów będących w dyspozycji państwa i obywateli oraz za wspólnotowością i podmiotowością wszystkich uczestników takich działań. Poszukiwania te nie stoją przy tym w sprzeczności z indywidualnymi przypadkami, w których zapewnienie pełnej satysfakcji przez wszystkich udziałowców określonej sprawy publicznej nie jest możliwe.

RED: Rozumiem, że Pan mówi o tej sprawie która w tej chwili jest nagłaśniana w mediach? W Polsce należności/ zaległości podatkowe są rozkładane na raty. Tej sprawy jednak nie będę komentować, nie znam jej dokładnie. Wiem tyle, że sąd tam ogłosił upadłość i nie zgodził się na upadłość układową, czyli jest małe prawdopodobieństwo że upadły byłby w stanie się z układu wywiązać. To znaczy też, że rat również nie byłby w stanie spłacać. Znacznie większy dług niż wobec fiskusa to przedsiębiorstwo miało u kontrahenta i to kontrahent wystąpił do sądu o ogłoszenie upadłości. Żadnych tajemnic nie zdradzam, postanowienie sądu było w mediach komentowane.

Zresztą jak Pan wie, jestem na urlopie, nie mam też upoważnienia żeby się wypowiadać jako pracownik skarbówki, rozmawiam z Panem jako dziennikarz. Natomiast co do doniesień medialnych ogólnie (nie mówię o tej sprawie, bo niewiele o niej wiem) – jeżeli mamy dowody świadczące o tym, że podmiot jest oszustem to w jakiś sposób chronimy społeczeństwo przed nim, chronimy jego konkurentów – bo trudno konkurować z kimś kto nie gra fair. Niech Pan pamięta o jednej rzeczy: jesteśmy związani tajemnicą skarbową. W określonych okolicznościach Minister Finansów albo Generalny Inspektor Kontroli Skarbowej mogą ją ujawnić, ale to są jednostkowe przypadki i dużo czasu mija zanim taka decyzja zostanie podjęta, bo podejmowana jest w ostateczności i po dokładnym zbadaniu sprawy. I w ten sposób w mediach przedstawiana jest zazwyczaj wersja tylko jednej strony. Nam nic nie wolno powiedzieć. A w tej chwili to nie jest tak, że się idzie na kontrolę „na ślepo”. Ale mamy niewielkie szanse na obronę w mediach.

MZ: To niewątpliwie wiele wyjaśnia. Jeżeli rzeczywiście tak jest, to wydaje mi się, że jest pewna słabość polityki komunikacyjnej administracji skarbowej.

RED: Ale polityka komunikacyjna się teraz rozwinęła. Nie wiem czy Pan słyszał o eksperymencie Banku Światowego.

MZ: O którym?

RED: Przyjazne listy administracji podatkowej. Było takie badanie – jak się zachowują ludzie kiedy dostają zwykłe upomnienie, a jak kiedy dostaną „przyjazny list” który potocznym językiem przypomina o obowiązku zapłaty podatku. Więc to nie jest tak, że z tą komunikacją nic nie próbujemy robić. Tylko tajemnicy skarbowej nie przeskoczymy. Podjęcie decyzji o ujawnieniu znanych nam okoliczności, jak wcześniej mówiłam, wymaga czasu. A media nie lubią nas z zasady. Słyszał Pan na pewno o tej słynnej notatce o tym, że 80% kontroli ma być skutecznych. Tam chodziło właśnie o to, że kontrole mają być poprzedzone bardzo dokładną analizą. Nie mają być robione „na ślepo”, tylko tam, gdzie analiza wykazuje wysokie prawdopodobieństwo że coś jest nie tak (i to bardzo nie tak, a nie tylko trochę nie tak).

MZ: Tak, ta słynna notatka miała złą prasę. Ale z tej sytuacji trzeba wyciągać wnioski. Jeżeli organ administracji skarbowej ma przekonanie o swoich racjach może przecież taki przypadek naświetlić informując o zastosowanych regułach postępowania i nie złamać przy tym tajemnicy skarbowej. Choćby w taki sposób, w jaki Pani to uczyniła przed chwilą. Rzeczowe wyjaśnienia będą służyły budowie zaufania obywateli do administracji skarbowej i nie umniejszą lecz wzmocnią jej autorytet. Taki pogląd również jest typowy dla współzarządzania. Ale martwi mnie też inny problem. Mam znajomych zatrudnionych w różnych segmentach administracji, od których słyszę, że wielu młodych ludzi przychodzących do pracy do urzędu i zatrudnianych w komórkach zajmujących się kontrolą, wykazuje się nadzwyczajnym entuzjazmem i dociekliwością w wynajdywaniu zaniedbań, braków czy innych niedoróbek formalnych czy rzeczowych.

RED: Wiem o czym Pan mówi.

MZ: Jest to dla mnie zaskakujące. Zastanawiam się skąd się biorą takie postawy, bo nie przypuszczam, by były efektem kształcenia na kierunkach o profilu administracji publicznej. Od wielu lat w salach wykładowych akcentuje się przecież potrzebę budowy administracji przyjaznej i służebnej obywatelowi. Być może jest to przejaw jakichś kompleksów, który objawia się tym, że kiedy ci młodzi ludzie znajdują pracę w administracji nagle doświadczają poczucia władzy, z której chętnie korzystają? I w konsekwencji ci młodzi urzędnicy, zamiast stać się nośnikami pozytywnych przemian, konserwują hierarchiczne relacje między silną władzą i słabym obywatelem. A może problem ten tkwi w naszej kulturze, a dokładnie opisywanym przez Geerta Hofstede dystansie władzy? Duży dystans władzy charakteryzuje społeczności, które nie tylko godzą się, ale i kultywują istnienie przestrzeni oddzielającej państwo od obywatela. Logiczny wniosek, jaki z tego wynika jest taki, że im większy dystans władzy tym mniejsza jest przestrzeń dla rozwoju wszelkich form współzarządzania publicznego.

RED: Myślę, że przyczyna o której Pan mówi jest tu dużo bardziej prozaiczna. Niech Pan spojrzy jakie wynagrodzenia są oferowane tym młodym ludziom. Jedyna rzecz, która może poprawić jego sytuację to jest albo szybki awans albo nadzieja na nagrodę, której zresztą najczęściej w końcu i tak nie dostaje. A często jest zatrudniony na umowę na czas określony i chce dostać umowę na czas nieokreślony, więc będzie robił wszystko żeby się wykazać. To jest naturalne ludzkie zachowanie. Tak mi się wydaje w każdym razie.

MZ: Z pewnością ma Pani rację, to może być podstawowe wytłumaczenie zachowań, o których rozmawiamy, które ponadto nie przeczy innym sposobom ich wyjaśniania. Nie chciałbym jednak abyśmy koncentrowali się wyłącznie na samym problemie, ale również na sposobie jego rozwiązania. Moim zdaniem poprawa warunków pracy i płacy pracowników jest warunkiem do tego koniecznym, ale nie wystarczającym. Ważne są także instytucje regulujące. Podam przykład włoskiej instytucji rządowej Sviluppo Italia. Zajmuje się ona rozwojem gospodarczym, w tym udzielaniem dotacji dla przedsiębiorców. Mechanizm, jaki tam funkcjonuje różni się o tego, jaki dominuje w naszym kraju i jest stosowany chociażby przez samorządy wojewódzkie wdrażające regionalne programu operacyjne, ale też agencje rządowe, tj. PARP. Polega on na tym, że urzędnicy zatrudnieni w tej włoskiej organizacji nie są rozliczani z ilości wykrytych błędów popełnionych przez przedsiębiorców, którym dotacje zostały udzielone, lecz odsetka poprawnie wydatkowanych i rozliczonych zgodnie z prawem środków finansowych. W tym modelu urzędnicy nie są kontrolerami, a doradcami, którzy antycypują problemy przedsiębiorców i pomagają im ich unikać. A jeżeli nie jest to możliwe, służą im radą, by koszty przez nich poniesione były jak najniższe. Takie podejście również jest typowe dla współzarządzania publicznego, gdyż jego istota polega na tym, że interes państwa i interes obywatela są tu tożsame. Jeżeli przedsiębiorca wyda otrzymane środki prawidłowo oraz osiągnie zaplanowane produkty lub rezultaty, to jest to oznaka, że polityka państwa w obszarze udzielonej dotacji jest realizowana prawidłowo. Przykład włoski jest jednym ze sposobów zapewniania osiągania celów polityki publicznej w newralgicznym miejscu jej realizacji, jakim jest styk administracji pierwszego kontaktu z bezpośrednim beneficjentem określonej polityki. Technologii budowania podobnych pomostów jest więcej, a cała trudność w ich realizacji polega na umiejętności projektowaniach takich samoregulujących się rozwiązań instytucjonalnych. Elinor Ostrom działania takie nazywała „stwarzaniem instytucji”, a kompetencje w tym zakresie lokowała na pograniczu nauki i sztuki.

RED: Może tak być jak Pan mówi, nie mówię że nie. Akurat jeśli chodzi o samorząd to nie będę się wypowiadać bo niewiele wiem na ten temat. Natomiast jeśli chodzi o koncepcje różnego rodzaju, tak jak czytałam Państwa książkę to z poziomu praktyka – mam wrażenie, że to są dwa różne światy: to co jest w teorii i to co jest w praktyce.

MZ: Cały czas będę się upierał, że pogląd który Pani prezentuje jest zbudowany w oparciu o ocenę działania administracji w najbardziej niedostępnym dla współzarządzania obszarze. Tak, jak już wspomniałem, współzarządzanie jest młodą koncepcją. Dlatego w literaturze na ten temat przeważają treści o charakterze projekcyjnym, postulatywnym i normatywnym, ale są w niej obecne również pogłębione analizy empiryczne. Dotyczą one przykładowo rozmywania się odpowiedzialności za polityki publiczne realizowane przy udziale wielu podmiotów czy też funkcjonowania mechanizmów współzarządzania wielopoziomowego w Unii Europejskiej. Polityki UE są wypadkową ścierania się różnych sił i interesów. Są one wdrażane metodami współzarządzania wielopoziomowego, czyli przy udziale szczebla krajowego, regionalnego i lokalnego administracji oraz usytuowanych horyzontalnie sektorów gospodarczego i pozarządowego. Ponieważ Polska jest członkiem UE, jest również uczestnikiem procesów współzarządzania wielopoziomowego. A to nie jest już teoria, lecz rzeczywistość. Ale faktycznie, nasza książka jest z założenia teoretyczna, w której przywołujemy różne koncepcje teoretyczne i z nimi polemizujemy. Ale w jej drugiej części odwołujemy się też do praktyki współzarządzania. Nie było natomiast naszą intencją dokonywanie oceny w jakim zakresie współzarządzanie publiczne jest obecne w praktyce polskiej administracji publicznej – rządowej i samorządowej. Jestem odległy od tego by twierdzić, że współzarządzanie publiczne w Polsce jest powszechne. Z pewnością tak nie jest. Niemniej jednak jest wiele symptomów wskazujących na to, że współzarządzanie publiczne małymi krokami wkracza do polskiej administracji. Natomiast jak wynika z naszych obserwacji, ale też z rozmowy, którą teraz prowadzimy, droga do głębszego wniknięcia współzarządzania do praktyki administracji publicznej w naszym kraju jest jeszcze daleka.

RED: Pan mówi, że się Pan będzie upierał, to ja też będę – co Pan sądzi o realizowaniu w polskich urzędach kontroli zarządczej? Bo w mojej ocenie kontrola zarządcza w zamyśle, poprzez narzędzia jej oceny, powinna uczyć pracowników i szefów właśnie aktywności w za to co się dzieje wewnątrz organizacji. W pewnym sensie więc też współzarządzania w skali mikro, może nie publicznego. Czy to działa tak jak powinno?

Idea kontroli zarządczej została zaczerpnięta z osadzonego w doktrynie neoliberalnej nowego zarządzania publicznego. Jedną z istotnych charakterystyk tego modelu jest promowanie i adaptacja do warunków sektora publicznego metod zarządzania właściwych dla podmiotów rynkowych. Doświadczenia z instrumentami kontroli zarządczej, które miały różne nazwy, sięgają przełomu lat 80. i 90. i są powiązane m.in. z reorganizacją administracji centralnej i powoływaniem agencji wykonawczych (zwłaszcza w Wielkiej Brytanii, Nowej Zelandii i Holandii). O ile jestem gorącym orędownikiem promowania kultury samooceny i doskonalenia zarządzania, to o sposobie wdrożenia kontroli zarządczej w naszym kraju mam krytyczną opinię. Promotorzy tej idei w naszym kraju chyba nie znają ocen reform o tej orientacji w wielu krajach. Kontrola zarządcza wywodzi się z anglosaskiej kultury sprawowania administracji. W krajach Europy Południowej, ale też pozaeuropejskich, gdzie reformy o tej specyfice były wdrażane, nie zakończyły się powodzeniem. Uważam, że każda idea wymaga konceptualnej adaptacji do dominującej w danym kraju kultury administracyjnej oraz już istniejących i sprawdzonych rozwiązań, a nie jej mechanicznego przeszczepiania – zwłaszcza w formie zbioru dyrektyw, zaleceń, planów, raportów, sprawozdań, formularzy, itp. Bezkrytyczne wdrażanie obszernego pakietu instrumentów kontroli zarządczej prowadzi do destabilizacji organizacji. W teorii istnieją koncepcje, które na to zezwalają. Mówi się wówczas o wytrącaniu systemów ze stanu równowagi po to, aby przenieść go na wyższy, nieosiągalny inkrementalnymi metodami doskonalenia zarządzania poziom sprawności organizacyjnej. Nie dostrzegam jednak powodów, dla których taka metoda powinna być zastosowana w Polsce i to w odniesieniu do ogółu podmiotów sektora finansów publicznych. Uważam, że wspieranie rozwoju kultury samooceny i doskonalenia zarządzania powinniśmy oprzeć na bardzo selektywnym doborze wymogów kluczowych oraz uczynieniu ich obligatoryjnymi w drodze prawnego usankcjonowania. Pozostałe wymogi z zakresu kontroli zarządczej winny być natomiast upowszechniane poprzez programy szkoleniowo-doradcze lub systemowe kształcenie kadr administracji publicznej. Ich wdrożenie do praktyki konkretnych organizacji sektora finansów publicznych powinno natomiast pozostawać w gestii kierowników tych jednostek. Skutkiem każdej reformy organizacyjnej powinno być ponadto zadowolenie pracowników z jej efektów. Reformy takie w średnim horyzoncie czasu powinny owocować usprawnieniem i ułatwieniem wykonywania zadań statutowych i poprawą jakości wykonywanych zadań publicznych. Jeżeli tak nie jest, reformę taką należy uznać za przeciw skuteczną. Reforma jest też nieudana wtedy, gdy wykonywanie przez urzędników nowych zadań ustanowionych taką reformą odbywa się kosztem jakości zadań statutowych, za realizację których urzędnicy ci odpowiadają. Odpowiedzi na to, czy w przypadku wdrożenia reformy kontroli zarządczej w Polsce tak się stało, czy nie należy poszukiwać indywidualnie w każdej organizacji publicznej. Ostatni problem, na który chciałbym w tym kontekście zwrócić uwagę, to nieprzystawalność instrumentów kontroli zarządczej do zmienności współczesnych zdarzeń społecznych i gospodarczych. Narzędzia, które mogły być użyteczne jeszcze 30 lat temu, przestają być użyteczne współcześnie. Powodem tego jest malejąca zdolność do przewidywania i planowania zdarzeń nie tylko w perspektywie kilku lat, lecz także jednego roku. Sektor gospodarczy już to zrozumiał, czego efektem jest odchodzenie od detalicznych biznes planów na rzecz formułowanych bardzo ogólnie kanw modelu biznesowego. Uważam, że sektor publiczny również powinien na tę nową rzeczywistość zareagować.

RED: Bardzo dziękuję za rozmowę.

MZ: Ja również bardzo Pani dziękuję za zaproszenie i za rozmowę.