"Nie jestem czarodziejem" - wywiad z ministrem Jackiem Kapicą

W ramach cyklu dotyczącego planowanych zmian w Administracji Podatkowej, o których wcześniej pisaliśmy  tutaj, tu, tu i tutaj zwróciliśmy się  z prośbą o wywiad do szefa AP, ministra Jacka Kapicy. Poniżej publikujemy materiał, w którym możecie znaleźć odpowiedzi na najbardziej nurtujące nas - pracowników fiskusa - pytania.

Każdy chce pracować w instytucji, w której panuje ład wewnętrzny, jest szanowana przez otoczenie, ma dobry wizerunek publiczny, kieruje się racjonalnością działania. Przez ostatnie lata zgłaszano szereg propozycji zmian organizacyjnych administracji podatkowej, bardzo często sprzecznych ze sobą. Nie tak dawno dokonano zmian struktury organizacyjnej urzędów skarbowych. Teraz zapowiadane są z jednej strony propozycje oparte na wizji centrów usług wspólnych – przeniesienie obsługi pomocniczej na poziom izb skarbowych, z  drugiej krąży już siódma wersja „Koncepcji Transformacji AP”, gdzieś między nimi stworzenie organu podatkowego I instancji na poziomie Dyrektora Izby, a  z urzędów skarbowych - biur podawczych. A my wiemy jedno – wdrażane są E-Podatki, - i  co dalej?

RED:    W jakiej perspektywie czasowej widzi Pan szanse by taki ład wewnętrzny osiągnąć? I  czy ostatecznie wiadomo jak on ma wyglądać całościowo? Wydaje się, że  ze  względu na konieczność dokonania wielu zmian legislacyjnych  reorganizacja raczej będzie procesem stopniowym (tj. przesuwanie kolejnych zadań czy ruchy kadrowe) niż jednorazowym. Czy się mylę? Myślę, że naszych Czytelników jednak najbardziej interesuje informacja: kiedy tych zmian należy się spodziewać? 

JK: Analiza dokonana praz PwC pokazała, że Administracja Podatkowa musi się zmieniać aby móc sprawnie realizować stawiane przed nią zadania. W dokumencie Koncepcja Transformacji Administracji Podatkowej pokazane zostały kierunki tych zmian w długiej perspektywie strategicznej. Oczywiście zmiana taka nie może się dokonać rewolucyjne. Konieczna jest realizacja kroków pośrednich, która będzie nas zbliżała do modelu w sposób ewolucyjny. Obecnie przygotowywany jest proces konsolidacji procesów obsługowych na poziomie województwa. Doświadczenia innych administracji pokazują, że taka zmiana przynosi wymierne korzyści. Bardzo dobrym przykładem są wspólne zamówienia, które pozwalają przy niektórych zakupach zaoszczędzić nawet do 30% środków. Istotne jest również uniknięcie powielania pewnych czynności obsługowych realizowanych we wszystkich jednostkach administracji podatkowej i skorzystanie z efektu specjalizacji oraz synergii. Efektem jest możliwość wykorzystania potencjału pracowników realizujących do tej pory takie zadania do realizacji innych zadań, szczególnie tych, które są ściśle związane z naszą misją czyli gromadzeniem dochodów budżetowych. Odnosząc się do terminu wdrożenia konsolidacji procesów obsługowych mogę powiedzieć, że realnym terminem jest 1 stycznia 2015 roku.

RED: Czy jako pracownicy resortu, zatrudnieni na poziomie urzędów i izb skarbowych powinniśmy się obawiać:

a)      utraty pracy;

b)      zmian miejsca pracy (miejscowość);

c)      zmniejszenia wynagrodzeń;

d)     konieczności przekwalifikowania się na własny koszt?

JK: W ramach planowanych zmian nie przewiduje się zwolnień pracowników, a redukcja stanu etatowego ma odbywać się poprzez naturalne odejścia z pracy. Większość będzie wykonywać w najbliższym czasie pracę bardzo zbliżoną do obecnej. Oczywiście wdrażany od 1 lutego przyszłego roku System e-Podatki będzie powodował zmiany polegające na stopniowym uwalnianiu urzędów od czynności manualnych automatyzując wybrane procesy. Zmiana wykonywanej pracy będzie dotyczyć części pracowników wykonujących dzisiaj zadania z zakresu procesów pomocniczych. Zakładamy, że część z nich będzie musiała realizować inne zadania. Aby dobrze ich przygotować do realizacji tych zadań proces przekwalifikowania będzie wsparty szkoleniami. Zasadniczo nie przewiduje się konieczności zmiany miejsca pracy wymagającej dojeżdżania do pracy do innych, odległych miejscowości, co jednak nie wyklucza zmiany miejsca świadczenia pracy niektórych osób w ramach tej samej aglomeracji. Nie przewiduje się żadnej rewolucji w zakresie wynagrodzeń, a wygospodarowane środki z redukcji etatów mogą zostać wykorzystane na korekty płac osób realizujących takie same zadania, przy różnych wynagrodzeniach.

RED: Jeśli w związku z planowanymi zmianami struktur organizacyjnych w jednostkach część pracowników otrzyma inne zadania (a często całkowicie inne i wymagające różnych kwalifikacji) niż wykonywała do tej pory, jak będzie wyglądał system szkoleń dla nich? Czy nie skończy się to wyłącznie samokształceniem?

JK: Jak już wcześniej powiedziałem proces przekwalifikowania pracowników, którzy otrzymają inne zadania będzie wspierany w ramach resortowego planu szkoleń i planów izb skarbowych. Choć to nie wyłącza samokształcenia, które jest jednym z podstawowych obowiązków każdego pracownika.

RED: Czy jest Pan zwolennikiem mało jak dotąd wykorzystywanych u nas form zdobywania wiedzy, tj. umożliwiania pracownikom uczenia się od innych w ramach współpracy między różnymi jednostkami resortu?

JK: Jestem zwolennikiem pracy zespołowej w zróżnicowanej grupie osób, bo to umożliwia wypracowanie rozwiązań biorących pod uwagę różne punkty widzenia i różne doświadczenia. Stąd do realizacji poszczególnych zadań dotyczących zmian w administracji będziemy angażowali ludzi z izb i urzędów skarbowych. To samo w sobie niesie możliwości wymiany wiedzy między osobami z różnych jednostek. Poza tym określony w ubiegłym roku System szkolenia w administracji podatkowej oparty jest na szkoleniach grup pracowników z różnych urzędów, co też jest okazją do wymiany doświadczeń.

RED: Po objęciu nadzoru nad Departamentem AP zapowiedział Pan m. in. poprawę komunikacji wewnątrz resortu. Z pewnością jest to potrzebne, bo często zakłócony obieg informacji czy niechęć do współpracy pomiędzy pracownikami ma negatywny wpływ na funkcjonowanie i urzędów niższego szczebla, skutkując odbieraniem czasu na zadania bardziej efektywne niż wykonywane w wyniku takiego stanu rzeczy czynności. Poza tym w naszym zawodzie, tak jak i wszędzie w dzisiejszych czasach - spóźniona, niepełna czy zniekształcona informacja powoduje niepotrzebne straty.

Jakie działania Pan planuje aby zoptymalizować przepływ informacji i korzystanie z  niej? 

JK: Podzielam zdanie, że brak informacji, zniekształcona informacja oraz bariery komunikacyjne są poważnym problemem w funkcjonowaniu organizacji, zwłaszcza w okresie przeprowadzania zmiany. Pojawiają się wówczas informacje nieprawdziwe, które powodują narastanie frustracji, strachu czy też gniewu. Zamierzamy podjąć działania poprawiające ten stan rzeczy. Po pierwsze staram się wykorzystywać różne kanały przekazu i spotkania do informowania środowiska, więc wierzę, że ten efekt w postaci mojego zaangażowania widać. Chcę zaktywizować wykorzystanie intranetu w administracji podatkowej, aby zamieszczać tam bieżące i najważniejsze informacje dotyczące administracji. W niedługim czasie po podjęciu decyzji o kierunku zmian organizacyjnych zamierzamy uruchomić przygotowany już kanał informacyjny aby dostarczyć pracownikom administracji wyczerpującej informacji o planowanych zmianach, ich zakresie i harmonogramie ich wdrożenia. Będę do tej komunikacji angażował również dyrektorów izb skarbowych.

RED: Jakie działania podejmuje i planuje podjąć ministerstwo aby dbać o dobry wizerunek administracji podatkowej jako całości a także poszczególnych szeregowych pracowników?

JK: Kreowanie pozytywnego wizerunku wymaga wysiłku na każdym szczeblu, to zadanie nie tylko ministerstwa. Budowanie opinii o administracji zaczyna się od opinii klienta o tym jak został obsłużony, jak został poinformowany, czy jak wytłumaczono postępowanie urzędu. To wymaga aktywności też od naczelników i dyrektorów oraz osób u nich odpowiedzialnych za komunikację, aby informowali swoje otoczenie i media o efektach działania i użyteczności administracji podatkowej. W końcu zadanie dla ministerstwa aby organizować tę komunikację, nadawać jej ton i przesłanie. W komunikacji i kreowaniu wizerunku trzeba działań proaktywnych. Na reakcje na sygnały negatywne, ale nieprawdziwe nikt nie zwraca uwagi.

RED: Tylko w nielicznych urzędach skarbowych jest jeszcze możliwość nie zatrudniania nowych pracowników w miejsce odchodzących. W niektórych odchodzący emeryt pozwala na podnoszenie ustawowego stażowego. Wszystko na to wskazuje, że  aktualnie jest to jedyna propozycja, by znaleźć rezerwy w funduszu płac na  podwyżki dla pozostałych pracowników. Aktualna sytuacja stwarza też kolejne dysproporcje pomiędzy poszczególnymi jednostkami. Szczęśliwe, o sporej ilości odchodzących na emerytury mogą czasem nawet znacząco podwyższyć wynagrodzenia, inne pechowe muszą ciułać na stażowe. Czy widzi pan jakieś propozycje dla takich urzędów, w których jest prawie wyłącznie młoda kadra, a  emerytów nie widać?

JK: Sposób podziału funduszu wynagrodzeń wewnątrz jednostki organizacyjnej leży w kompetencjach kierownika jednostki, który musi prowadzić politykę wynagrodzeń uwzględniając także zdarzenia przyszłe, takie jak wzrost dodatku stażowego, nagrody jubileuszowe czy też odprawy emerytalne. Tak więc gdy pracownik odchodzący na emeryturę czy rezygnujący z pracy miał mnożnik X, a jednostka zatrudnia pracownika, który rozpoczyna karierę zawodową i przyznano mu wynagrodzenie wyrażone mnożnikiem Y, to X-Y jest do wykorzystania na ewentualne podwyżki. Jest to mechanizm niezależny od wieku kadry. Tam gdzie jest duża fluktuacja zatrudnienia, możliwe są częste zmiany wynagrodzeń. Ten problem pojedynczych urzędów skarbowych może zostać rozwiązany przenosząc zarządzanie finansami na poziom izby skarbowej poprzez solidarne wykorzystanie rezerw wynikających z fluktuacji kadr.

RED: Mówi się o "internetowym urzędzie" w perspektywie 2020 r. E-Podatki mają budżet do 2015 r.  Doświadczenia wdrażania takich nowinek wskazują, że bardzo często przez pierwsze lata po stronie obsługującej jej administracji wzrasta zapotrzebowanie na zasoby ludzkie, a dopiero po czasie maleje. Tymczasem już teraz zalecane jest zmniejszenie zatrudniania w miejsce odchodzących pracowników. Wiadomo, że  w  sytuacji wprowadzania nowych rozwiązań mogą się pojawić nowe funkcje i  role. Nie wszystko da się też zautomatyzować, jeszcze długo część obsługi podatnika wykonywał będzie urzędnik. Chociaż większość podatników wywiązuje się ze swoich podatkowych zobowiązań dobrowolnie, jest też nadal spora "szara" i  "czarna" sfera. W urzędach skarbowych (poza wyspecjalizowanymi) w  referatach/działach kontroli podatkowej pracuje tylko 6-10% pracowników. Czy nas nie zabraknie, by podatnik mógł  być obsługiwany  wg  europejskich standardów? Czy przewiduje Pan może wyprowadzenie kontroli podatkowej z urzędów skarbowych, bo i takie informacje docierają pocztą pantoflową? A przede wszystkim czy  nas nie zabraknie, by podatnik mógł  być obsługiwany  na odpowiednim poziomie, zanim wdrożone zostaną e-Podatki i elektroniczny system obsługi podatnika?

JK: Nie prowadzimy żadnych prac zmierzających do likwidacji komórek kontroli podatkowej w urzędach skarbowych. Prawdą jest, że nowe rozwiązania powodują powstanie potrzeb co do nowych funkcji i ról, ale równocześnie do wygaszania części z uprzednio istniejących ról. Jednocześnie widzimy możliwość przyjęcia przez część pracowników dzisiaj wykonujących funkcje obsługowe nowych zadań i spełnianie nowych ról. Było to już poruszone w odpowiedzi na jedno z wcześniejszych pytań. Podsumowując: wsparcie systemów informatycznych ułatwiające pracę poprzez automatyzację wybranych, pracochłonnych czynności plus przekwalifikowanie części osób wykonujących dzisiaj zadania obsługowe minus nieodtworzenie niektórych stanowisk zwalnianych przez odchodzące osoby. Wynik: nie powinno nas zabraknąć. Jednak bez zmian konsolidacji zadań obsługi wewnętrznej faktycznie trudno byłoby wygospodarować osoby do realizacji nowych zadań.

RED: Zasygnalizował Pan też przeanalizowanie pierwszych efektów funkcjonowania w  nowej formule szkoleń resortowych (CEZRF). Osobiście jako szeregowy pracownik mam mieszane odczucia. Wydaje mi się, że czasem szkolenia organizowane są w ośrodkach CEZRF bardziej by je utrzymać, niż z faktycznych potrzeb merytorycznych. Nie bierze się pod uwagę kosztów dojazdów uczestników, często z odległych miejsc. Warto więc chyba przyjrzeć się tematyce szkoleń, zwiększyć specjalizację, a szkolenia podstawowe przenieść na platformę  e- learningową. Czy mógłby Pan nam przybliżyć wnioski z tej analizy?

JK: To na ile szkolenia organizowane przez CEZRF będą odpowiadały potrzebom administracji zależy tylko i wyłącznie od administracji - składanego przez nią zapotrzebowania do programu szkoleń. Pierwszego przeglądu systemy szkolenia dokonamy po roku jego funkcjonowania, czyli na początku 2014 r. Jednocześnie została oddana plaforma e-learningowa ATENA2, trzeba ją tylko wypełnić treścią szkoleń dla administracji podatkowej. Tego nikt za ludzi z tej administracji nie zrobi. Ośrodki resortowe nie organizują szkoleń drożej, a na pewno bezpieczniej i mniej kontrowersyjnie niż szkolenia zewnętrzne. Znamy publiczny przykład szkolenia z hurtowni danych zorganizowanego przez firmę komercyjną. Trudno uznać, że do Zakopanego jest lepszy dojazd niż do Otwocka lub Jastrzębiej Góry.

RED: Skoro mowa o szkoleniach, znana nam jest platforma szkoleniowa ATENA2, jednak ze względu na fakt, iż jest dostępna wyłącznie w sieci wewnętrznej oraz dostęp do niej (rejestracja) jest mocno obwarowany procedurami rzadko jest wykorzystywana przez szeregowych pracowników. W pracy trudno znaleźć czas; dlaczego nie umożliwić pracownikom resortu korzystanie z niej w domu, przynajmniej (jeśli spojrzeć na kursy oferowane dzisiaj) w zakresie kursów np. językowych czy dotyczących Excela? Czy jest możliwe uproszczenie procedur w taki sposób, aby szkolenia (poza takimi które nie powinny być dostępne z zewnętrznej sieci) były dostępne pracownikom równie łatwo jak na platformie e-learningowej KPRM?

JK: Przyznaję, że jest to pomysł wart rozważenia. Chociaż chcielibyśmy aby szkolenia e-learningowe trafiały przede wszystkim, a może tylko do pracowników naszej administracji. Dostęp z zewnętrznej sieci mógłby spowodować pewne problemy z właściwym zarządzaniem naszą platformą szkoleniową i wydajnością sprzętu obsługującego.

RED: Stworzenie systemu obsługi klienta i wsparcia w prawidłowym rozliczaniu podatków, ukierunkowanie kontroli na obszary ryzyka z systemem oceny ryzyka, zmiana mierników i odniesienie ich do najważniejszych celów stawianych administracji podatkowej, ujednolicenie działania jednostek i procedur, poprawa komunikacji wewnętrznej oraz racjonalizacja wydatków poprzez oszczędności dokonywane nie na pracownikach i organizacji, ale na dostawcach materiałów i usług – to piękne hasła i  zapowiedzi. Kiedy ujrzymy czyny, konkretne propozycje i rozwiązania? Czy znajdzie Pan w ministerstwie „większość” do swoich planów?

JK: Proszę być pewnym, że mam wsparcie Kierownictwa ministerstwa w realizacji tych planów, o to się nie martwię. Dużo wysiłku wkładam w zaangażowanie samej administracji podatkowej. Ufam, że wiele osób podziela ten pogląd i zechce się zaangażować w wypracowanie rozwiązań. Osiągnięcie tych efektów wymaga wysiłku całej administracji podatkowej. Ja nie jestem czarodziejem. Moim zadaniem jest inicjowanie przedsięwzięć, organizowanie pracy, motywowanie, podejmowanie kierunkowych decyzji, przeprowadzanie zmian legislacyjnych. Administracja podatkowa musi zrozumieć, że nikt za nią i dla niej jej nie zmieni. Jeżeli chcemy takiej administracji to musimy wspólnie to zrobić. Mam nadzieję, że pierwsze efekty rozwiązań wewnętrznych będziemy mogli przedstawić na początku przyszłego roku, a efekty rozwiązań dla klienta od roku 2015. Już obecnie organizujemy prace nad tymi zagadnieniami.

RED: Wg danych ze sprawozdania Szefa Służby Cywilnej  w administracji skarbowej w  roku 2012 wystąpiło 457900 godzin nadliczbowych (nie płatnych i trudnych do  „odebrania” ze względu na duże obciążenie pracą) – jeśli podzielimy to na 8  godzin, otrzymujemy 57.237 dni dodatkowej pracy (czyli ok. 156 lat).

a) Czy w związku z liczbą nadgodzin dokonywano jakiejś diagnozy przyczyn ich narastania?

b) Czy planowane zmiany legislacyjne do wprowadzenia małą nowelą ustawy o  służbie cywilnej (elastyczny czas pracy) mogą tu pomóc czy tylko odłożą problem w czasie?

c) Czy próbowano wdrożyć jakieś mechanizmy hamujące ten przyrost?

d) Jaki skutek w związku z powyższym będzie miał zakaz zatrudniania w urzędach (zwłaszcza do 2020r., tj. do czasu pełnego wdrożenia Gentax i e-podatków, które w  założeniu wiele wykonywanych dziś czynności mają wyeliminować lub ograniczyć)?

JK: Liczby, które Pani przytoczyła na pierwszy rzut oka rzeczywiście są duże i szokujące. Można je jednak przedstawić i w taki sposób; 457900 godzin nadliczbowych na 43000 pracowników to tylko 10,5 godziny na pracownika w ciągu roku. I już nie jest tak dużo i szokująco. Nie zmienia to jednak faktu, że trzeba większej odpowiedzialności przełożonych za wykorzystanie czasu pracy w godzinach pracy i większej odpowiedzialności kierowników za wydawanie zgody na wykonanie zadań w godzinach nadliczbowych. Trzeba też zwrócić uwagę na właściwe rozłożenie pracy.

RED: Czy nie uważa Pan, że aby zwiększyć skuteczność działania administracji skarbowej byłoby wskazane połączenie różnych systemów zarządzania i scalenie mierników ustalonych dla każdego z tych systemów osobno? Dzisiaj monitorowanie wyników, ocena stopnia wykonania zadań wynikających z różnych dokumentów zajmuje dużo czasu i wymaga powielania czynności (każdy dokument „rozliczany” jest w innym terminie i każda ocena odrębnie wykonywana jest pod innym kątem). Mamy: zadania dla naczelników urzędów i dyrektorów izb, mierniki budżetu zadaniowego, mierniki oceny, mierniki celów jakości, wskaźniki realizacji wynikające z pisma sprawozdawczego oraz mierniki ryzyka. Czy jest jakaś szansa, żeby to ujednolicić i  oceniać pracę urzędu kompleksowo, w jednym terminie i na podstawie zasad określonych w jednym dokumencie?

JK: Uważam, że system zarządzania musi być spójny, uwzględniając zarówno wyzwania płynące z realizacji budżetu zadaniowego, kontroli zarządczej oraz planów działalności. A mierniki dotyczące efektów naszej pracy muszą we wszystkich tych systemach być skorelowane. Zidentyfikowałem problem mierników w administracji podatkowej. Nie uciekniemy jednak od mierzenia efektów swojej pracy. Powinien ten system być spójny i ukierunkowany na osiąganie celów. Na każdym poziomie zarządzania te mierniki mogą być inne i im niżej tym bardziej szczegółowe, ale wszystkie muszą wspierać realizację celów: komórki, jednostki, administracji, resortu.

RED: Poświęcił Pan ostatnio sporo czasu na szczegółowe badanie jakie zadania stoją przed administracją podatkową i z jakimi problemami się ona boryka.   O zadaniach mogliśmy się już trochę dowiedzieć miedzy innymi z wypowiedzi w mediach. Nas z   oczywistych względów interesują szczególnie nasze pracownicze problemy. Kilkuletnie zamrożenie płac dowartościowaniem pracowników z pewnością nie jest. Niemal pół miliona  nadgodzin  w administracji skarbowej, brak środków na  dokształcanie zawodowe, a  nawet na szkolenia resortowe (nawet tylko koszty dojazdów staja się problemem), no i realny spadek wynagrodzeń. Czy może Pan coś powiedzieć pozytywnego swoim nowym podopiecznym?

JK: Administracja podatkowa ma tę zaletę, że jest duża i można wykorzystać efekty skali osiągając oszczędności. Wymaga to oczywiście działań integracyjnych. Można jako przykład podać, że inne możliwości osiągania rezerw ma urząd 40-sto osobowy, a inne 300-tu osobowy. Te same reguły odnoszą się do administracji 1000 osobowej i 43-tysięcznej. Stąd dużą szansę upatruję w efektach konsolidacji zadań i funkcji. Można uzyskać duże oszczędności na zamówieniach, zaopatrzeniu wspólnym i lepiej dzielić oszczędności na funduszu wynagrodzeń. To jest moja recepta na dzisiejszą sytuację. Tyle, że to wymaga wysiłku i zaakceptowania zmiany. Nie można zjeść ciastko i mieć ciastko. Jeżeli ktoś ma inny pomysł, poza wystawieniem Ministrowi Finansów rachunku,  chętnie podejmę rozmowę.

RED: Dziękuję za rozmowę.