RED: Dzień dobry

JK: Dzień dobry. Wreszcie udało nam się spotkać. To co by Pani chciała wiedzieć?

RED: Nie jestem najlepsza w dyplomacji, więc spytam wprost: co z nami dalej będzie?

JK: Póki co pobieranie podatków w naszym kraju nie dopuszcza konkurencji  więc administracja podatkowa będzie istnieć. Ale będziemy bardziej efektywną i skuteczną administracją podatkową, przyjazną podatnikowi.

RED: To  może zaczniemy od centrów obsługi. Na mapce widać ich rozmieszczenie w kraju. Istnieją obszary, gdzie odległość jednego od drugiego jest naprawdę niewielka (np. w woj. lubuskim na południu są 3, na północy nie ma żadnego, w łódzkim koncentrują się prawie w jednym miejscu, w lubelskim są wyłącznie na ścianie wschodniej – itd.). Z tego co pamiętam lokalizacja uzależniona była od określonych warunków, ale to oznacza, że w niektórych obszarach te udogodnienia nie będą dostępne dla podatników.

JK: Z czasem będą powstawać kolejne centra, gdzie podatnik będzie mógł złożyć również dokumenty  celne czy ZUS. Ich obecna lokalizacja jest konsekwencją wieloletniej, wcześniejszej polityki naczelników urzędów: centra powstały w urzędach, gdzie była największa orientacja na klienta i w efekcie są najlepsze i najdogodniejsze warunki do obsługi klienta.  

RED: Muszę zadać to pytanie, chociaż jest… nietaktowne. W sprawie asystentów podatnika: ze strony posłów pewnego ugrupowania słychać głosy, że asystent podatnika powinien ponosić finansową odpowiedzialność, przy czym mam wrażenie, że zakres zadań na tym stanowisku jest widziany z tamtej strony znacznie szerzej niż się to planuje obecnie. Co będzie z tymi ludźmi którzy zgłosili się sami albo zostali wyznaczeni – po wyborach?

JK: Nie wiem co się może zdarzyć po wyborach, ale żadne z ugrupowań parlamentarnych w czasie prac nad ustawą o Administracji Podatkowej nie zakwestionowało tej idei.

RED: Czy przewidziano jakieś szkolenia merytoryczne dla tych pracowników?

JK: Tak zorganizowano szkolenia dla asystentów podatnika i będą one kontynuowane.

RED: Ale z tego co wiem są to szkolenia tzw. miękkie? Ale wracając do pytania „co z nami będzie” – czy nie będzie tak, że po wartościowaniu osoby świadczące pracę w urzędach „zrzucą się” na podwyżki dla osób świadczących pracę w izbach?

JK: Przewidziane są  szkolenia miękkie i merytoryczne. Szkolenia, które Pani nazwała „miękkimi” są to faktycznie szkolenia doskonalące umiejętności interpersonalne. Celem tych szkoleń jest między innymi podniesienie kompetencji pracowników w zakresie komunikowania się ze współpracownikami, przełożonymi, a przede wszystkim klientem, czyli podatnikiem. Pracownicy będą również objęci szkoleniami merytorycznymi, w tym przede wszystkim szkoleniami z zakresu podatku akcyzowego,  podatku od towarów i usług oraz podatku od osób fizycznych. Szkolenia realizowane będą etapami – pierwsze szkolenia zostały zaplanowane w najbliższych miesiącach. Zakłada się, że w 2016 roku będą one kontynuowane.

Nawiązując do kwestii wynagrodzenia, powinno ono być uzależnione od wyników wartościowania. Lepiej powinny być opłacane stanowiska na których wykonuje się zadania trudniejsze, bardziej skomplikowane. Konsolidacja miała na celu wzmocnienie nadzoru nad efektywnością i skutecznością działania. Dotąd było tak, że w izbach pełniono nadzór nad zgodnością z prawem działania US. Nikt nie badał efektywności, dlatego zmieniliśmy system nadzoru i strukturę IS. Centralizacja zarządzania finansami i zatrudnieniem pozwala na lepsze wykorzystywanie zasobów. Dzięki zmianie w zarządzaniu finansami udało się oszczędzić 18,5 mln zł. Te pieniądze zostaną przeznaczone na wyrównanie wynagrodzeń osób z obszarów konsolidowanych. Natomiast po wprowadzeniu rozporządzenia prowizyjnego uwolniło się 10 mln zł. Dotąd te środki były rezerwą, teraz zostały włączone do budżetu wynagrodzeń. Zostanie z nich sfinansowane podwyższenie podstawy najniższych wynagrodzeń osób zatrudnionych w egzekucji i komórkach wierzycielskich, które straciły na zmianie systemu prowizji.

RED: A co będzie z pulą dla resortu z tych obiecanych 2 mld zł na podwyżki?

JK: Na podniesienie wynagrodzeń w administracji podatkowej przeznaczone zostanie ponad 136,5 miliona zł (oprócz tego o czym była mowa wyżej – przyp. RED). Szef Służby Cywilnej proponuje przyznać podwyżki najmniej zarabiającym, my chcielibyśmy podnieść wynagrodzenia najbardziej efektywnym. Trzeba szukać złotego środka próbując osiągnąć oba cele.

RED: W służbie cywilnej spośród wszystkich zatrudnionych 70% to kobiety…

JK: W administracji podatkowej 80%.

RED: …na wyższych stanowiskach i stanowiskach średniego szczebla zarządzania kobiety stanowią 50%. Niby równo, ale 50% z 70% a 50% z 30% to bardzo odległe wartości. Jednocześnie na najsłabiej opłacanych stanowiskach wspomagających kobiety stanowią już 75%. Czy to nie oznacza, że statystycznie mężczyzna ma większe szanse na awans?

JK: Ale parytety nie miałyby sensu.

RED: Nie chodzi mi o parytety na siłę.

JK: Proszę spojrzeć na listy osób które przystąpiły ostatnio do konkursów na naczelników  urzędów i dyrektora izby skarbowej. Na te konkursy zgłasza się mniej kobiet niż mężczyzn. Nie wiemy dlaczego. Kobiety znacznie rzadziej starają się o awans. Ostrożniej podejmują wyzwania i ryzyko, co jest zresztą naturalne.

RED: Może słabo wierzą w siebie? Tak przy okazji: może porozmawiamy o motywacji? A raczej demotywacji, bo to chyba dzisiaj powszechniejsze zjawisko.  Jak Pan myśli, skąd to zniechęcenie? Na pewno wynika z wieloletniego zamrożenia wynagrodzeń, z wysokości (a raczej „niskości”) nagród. Ale czy to możliwe, że ludzie pewnych rzeczy nie wykonują bo nie potrafią czy też po prostu nie chcą pokazać że potrafią, bojąc się że zostaną tym czymś obciążeni na stałe, bez żadnej gratyfikacji?

JK: To o czym Pani mówi to błędne koło motywacji: „nikt mnie nie doceniał, to nie będę się wykazywać; nie wykazuję się to nikt mnie nie docenia”. Tu jest bardzo istotna rola dyrektora: żeby wyławiał i doceniał najlepszych. Również finansowo.

RED: W takim molochu, jakim stała się izba? W przypadku mojego województwa, nie jest nas dużo, ale jak dyrektor ma wyłowić kogoś np. w mazowieckim? I przede wszystkim: jaką dyrektor będzie miał motywację żeby to naprawdę robić a nie tylko deklarować?

JK: Oczywiście, to jest też rola bezpośrednich przełożonych i naczelników. Docenianie najlepszych pracowników to podstawowa zasada dobrego zarządzania. Efekty i jakość pracy jednostki są efektami pracy i jakości zespołu - za oba odpowiada przełożony.

RED: Ludzie odchodzą i niestety, przeważnie odchodzą najlepsi. Jeszcze wracając do tego co Pan powiedział przy centrach: naczelnicy przez te wszystkie lata borykali się z różnymi problemami. U mnie na przykład od dawna nagrody były i są znacznie niższe niż w innych urzędach, bo nie było oszczędności. Nie było wakatów.

JK: Sama Pani sobie przeczy, mówi Pani że ludzie odchodzą, a za chwilę że nie ma wakatów.

RED: Bo każdy kierownik natychmiast organizował nabór na zastępstwo. Przy tej ilości pracy nie było innego wyjścia, nie było możliwości obciążenia dodatkową pracą i tak już przeciążonych pracowników. Poza tym moje stwierdzenie o odejściach dotyczy całego kraju: rynek pracy w Gorzowie jest całkiem inny niż rynek pracy w Warszawie czy innym dużym mieście. 

JK: Prowadzone są badania obciążenia pracą i na tej podstawie dyrektor będzie decydował o rozmieszczeniu zasobów.

RED: Wiem. Używa się do tego SPINa. SPIN jest dobry, ale brakuje mi w nim odniesienia do proporcji. Proporcji wykonywanych zadań w danym urzędzie na tle całego województwa do zatrudnienia w badanych urzędach, też na tle województwa. Robiłam takie badania wykorzystując dane z mierników publikowane w WHTAX i te wyniki nie do końca się pokrywają. Poza tym duży urząd a mała jednostka to zupełnie inne organizacje. Taki prosty przykład: skrypt który wykonuje się w małym urzędzie 15 minut u mnie „leci” przeszło 2,5 godziny i mam w tym czasie zablokowane zasoby. Te same czynności w dużych urzędach zajmują znacznie więcej czasu mimo że jest nas więcej.

JK: Idziemy w tę stronę, żeby urzędy, najpierw na poziomie wojewódzkim, specjalizowały się w określonych działaniach. Obsługa klienta będzie wszędzie, ale z czasem będzie tak, że nie we wszystkich urzędach będą realizowane czynności np. związane z analizą, kontrolą podatkową czy egzekucją. To - i monitorowanie polityki kadrowej - powinno wyrównać obciążenie pracą.

RED: To teraz nieco inny temat: z mojego punktu widzenia konsolidacja zaowocowała przede wszystkim wysypem wewnętrznych regulacji, zarządzeń, wytycznych i formularzy. Istnieje np. wiele wersji wniosków urlopowych. Mam alergię na formularze; szukanie właściwego doprowadza mnie do białej gorączki, bo mam świadomość traconego czasu…

JK: Żartuje Pani. Urzędnik, który ma problem z formularzami?

RED: Jestem urzędnikiem z przypadku, a problem z formularzami nie zmienia faktu że specjalizuję się w zadaniach, które nie każdy potrafi wykonać.

JK: Ale niech Pani sama pomyśli: podatnik który przychodzi do urzędu jest atakowany mnóstwem różnych formularzy: jest VAT-7, VAT-7K, cała gama różnych PITów itd. One istnieją po to, żeby łatwiej nam było gromadzić dane, wprowadzać je do systemu, przetwarzać, analizować itp. Formularze wewnętrzne też są różne, po to, żeby łatwiej je było zaewidencjonować w systemie informatycznym. A jakby Pani chciała żeby to wyglądało?

RED: Szczerze? Żeby załatwiał to za mnie ktoś inny.

JK: Można zastanowić się czy nie wzbogacić programu kadrowego o coś, co umożliwi automatyczne wypełnienie formularza na podstawie odpowiedzi na kolejno zadawane przez system pytania. Np. „czy chcesz urlop wypoczynkowy, okolicznościowy czy dzień wolny za nadgodziny”.  Efektem końcowym byłby kompletnie wypełniony właściwy formularz.

RED: To by była dla mnie bajka…   To niech Pan jeszcze powie: warto zostać w Administracji Podatkowej?

JK: To zależy jakie zadania się będzie wykonywało. Jeśli chodzi o wprowadzanie danych – to będą najprostsze, najsłabiej opłacane stanowiska. Warto starać się o wykonywanie bardziej skomplikowanych zadań – i tu wracamy do błędnego koła motywacji. Administracja Podatkowa docelowo ma być oparta na analizie, w tym na analizie ryzyka. Analiza będzie prowadzona również centralnie i na poziomie wojewódzkim. Zostali już do tego przeszkoleni ludzie.

RED: Teraz Pan żartuje. Jestem analitykiem i – biorąc pod uwagę najczęściej wykonywane czynności – mogę Panu powiedzieć, że 80% czasu dzisiaj zajmuje mi wykonywanie sprawozdań i odpowiedzi na pytania (niekoniecznie z MF) które przychodzą ad hoc. Często są to pytania o dane które są dostępne w hurtowniach. Czy i kiedy się to zmieni?

JK: Wiele sprawozdań już dziś jest pobieranych automatycznie. A pytania ad hoc zawsze mogą się pojawić. Przecież nie wszystko jest w hurtowniach. W  tym roku ruszyły też szkolenia dotyczące sprawozdawczości, wykorzystywania dostępnych danych, ich analizy i interpretacji. Dążymy do automatyzacji wielu czynności, ale projektowane rozwiązania IT nie nadążają za naszymi apetytami, trochę tak jak podatnicy chcieliby więcej od administracji, a my mówimy, że jesteśmy w trakcie informatyzacji.

RED: No właśnie, przy okazji chcę spytać o mierniki.

JK: Mierniki centralne mają służyć pomiarom skuteczności i efektywności poszczególnych jednostek. Mierniki regionalne – ocenie organizacji pracy w tych jednostkach. Mają wspierać decyzję o zapewnianiu niezbędnych zasobów w poszczególnych obszarach.

RED: A moglibyśmy coś zrobić z tym koszmarnym słowem „zasoby”?

JK: Sama Pani go użyła kilka zdań wcześniej.

RED: Tak, ale ja miałam na myśli komputer…

JK: Ludzie to część zasobów jakimi dysponuje pracodawca i musi nimi zarządzać. Ale rozumiem o co Pani chodzi jeśli spojrzeć na to pod kątem emocji.

RED: No właśnie… Dziękuję Panu za rozmowę.