Dzisiaj trochę o standardach zarządzania zasobami ludzkimi - 30 maja weszło w życie zarządzenie Szefa Służby Cywilnej, które na pewno jakieś konsekwencje będzie miało. Jakie? To się okaże. Mam nadzieję (bo jestem niepoprawną optymistką) że nie skończy się tak, że powstaną kolejne papiery których istnienia pracownicy nawet nie odczują. Nie jestem ani kadrowcem, ani nie pracowałam nigdy w HR, ale tak się złożyło, że część mojego wykształcenia obejmuje i to zagadnienie. Więc pozwólcie, że się trochę powymądrzam - jak przy realizacji tych standardów mogłoby być...

Jaka jest rola bezpośredniego przełożonego w rozwoju zawodowym jego pracownika? Ano decydująca... To najbliższy przełożony powinien znać pracownika najlepiej -  jego możliwości, ograniczenia, predyspozycje i blokady. Trochę inaczej jest z wiedzą: dzisiaj bywa, że pracownik jest bardziej wyspecjalizowany w danej dziedzinie niż jego przełożony (na marginesie: ilu szefów przyzna że tak jest? Chociaż żaden to wstyd, bo często komórka ma dość duży rozrzut w zakresie...), niemniej dobrze jeśli przynajmniej z grubsza przełożony orientuje się w specjalnościach ludzi którymi kieruje. Inaczej nigdy nie będą w stanie się porozumieć.

Dlatego właśnie bezpośredni przełożony powinien z ludźmi rozmawiać. Obowiązek (wynikający ze standardów) przekazywania cyklicznie informacji zwrotnej nie tylko pomoże pracownikowi poznać oczekiwania wobec niego, ale wymusi też znalezienie czasu (z czym bywa przecież różnie) na zwykłą rozmowę. To będzie też dobra okazja do wspólnego tworzenia i weryfikowania indywidualnego programu rozwoju zawodowego - uwierzcie mi, że ludzie chcą się rozwijać, wiedzą jakiej wiedzy im brakuje i jaką chcą uzupełnić. Jeśli szefowie podejdą do tego poważnie, pracownicy również to zrobią.

Największy błąd jaki przełożony może popełnić to obsmarowywać swoich podwładnych - nieważne, czy wewnątrz komórki czy na zewnątrz, a nawet na zewnątrz organizacji. Zdarzyło mi się kiedyś spotkać na szkoleniu panią, która początkowo wydawała się być sympatyczna, ale kiedy zaczęła mówić o swoich podwładnych negując ich kompetencje i zaangażowanie spojrzałam na nią całkiem inaczej. Nie wiem, jakie są między nimi relacje, przypuszczam, że niezbyt dobre. Ale jeśli kierownik podważa kompetencje swoich podwładnych to dla mnie świadczy przede wszystkim o tym, że on nie sprawdza się jako przełożony, bo nie potrafił o nie zadbać. Rolą kierownika jest nie tylko nadzór, ale przede wszystkim motywacja, w tym wsparcie. O tym się niestety w administacji publicznej zwykle nie pamięta.Wiem, że zdarzają się jednostki tzw. niereformowalne, ale jeśli lamenty dotyczą większej części zespołu, to skłaniam się ku myśli, że to raczej z szefem jest coś nie tak.

Takie mamy czasy, że z motywacją finansową jest krucho, ale nie znaczy to że należy rezygnować z innych sposobów.W ankiecie przeprowadzonej w ubiegłym roku w moim urzędzie pracownicy jako bardzo ważny czynnik motywujący często wskazywali zwykłe, ludzkie, dobre słowo... i nie była to odpowiedź z listy wyboru, tylko pytanie otwarte. Zawsze w podwładnym trzeba widzieć człowieka, a nie tylko trybik w maszynie. Są sytuacje w życiu prywatnym, które będą się przekładać na efekty w pracy i trzeba o tym pamiętać. To najczęściej nie trwa wiecznie, a każde wsparcie w takiej sytuacji jest ważne.

Pracuję w administracji długo. Były takie lata, kiedy praca jawiła mi się koszmarem, miałam ochotę uciec jak najdalej i na pewno nie angażowałam się wtedy tak jak np. teraz. Były też takie lata, kiedy pracowało się normalnie. A i takie, że chciało się coś zrobić... Dlatego rozumiem ludzi, którym się nie chce - nie tylko nie mają motywacji, ale prawdopodobnie też nie mają zaufania do swoich szefów. Jeśli ktoś na prawo i lewo opowiada, że jego ludzie są do niczego prędzej czy później to do nich dojdzie. Jak ktoś z każdej strony słyszy, że jest do niczego to jak można się po nim spodziewać jakichkolwiek starań???

Bezpośredni przełożeni będą też ważnym ogniwem w procesie zarządzania wiedzą. To pojęcie w administracji pojawiło się chyba po raz pierwszy, ale właściwe podejście może przynieść naprawdę dobre efekty. I tu znów widzę rolę bezpośredniego przełożonego, bo to on właśnie jest w stanie (a w każdym razie: powinien być) właściwie ocenić wiedzę swoich podwładnych i zarekomendować ją odpowiednio dla dobra całej organizacji.

Szkoleń jest niewiele i przy budżecie jaki mają urzędy na ten cel - trudno się spodziewać, że będzie więcej. Ale standardy otwierają pewną furtkę. Mówię teraz o konsultacjach i wizytach studyjnych. Czyli o wymianie wiedzy między pracownikami różnych urzędów. Czy to się uda, zależy od otwartości szefów jednostek - nie wiem, na ile będą chętni dzielić się wiedzą swoich pracowników. Myślę jednak, że warto nawiązywać taką współpracę, bo może przynieść spore korzyści nie generując wysokich kosztów.

Prawie od początku, odkąd zostałam osobą funkcyjną na forum służby cywilnej próbowaliśmy doprowadzić do zainicjowania networkingu. To pojęcie oznacza wg Wikipedii proces wymiany informacji, zasobów, wzajemnego poparcia i możliwości, prowadzony dzięki korzystnej sieci wzajemnych kontaktów w biznesie. Skoro wprowadzamy rozwiązania biznesowe w zarządzaniu, dlaczego nie spróbować z tym? Myślę, że udało nam się to osiągnąć w grupie AGW (analityczna grupa wsparcia) i nie widzę powodu dla którego nie mogłoby się to udać na szerszą skalę.

Dzięki kontaktom, które nawiązałam na forum, kiedy mam problem który mnie przerasta - wiem do kogo uderzyć z pytaniem. Ale to działa w obie strony: ja też staram się pomóc na ile potrafię kiedy ktoś zwróci się do mnie.

Forum i portal to nieformalne kanały komunikacji, więc nie obowiązują tu żadne procedury ani nie trzeba wypełniać formularzy i prowadzić dokumentacji. Nie prowadzę też księgowości w zakresie kto kiedy mi pomógł ani ile razy ja komuś pomogłam. Boję się trochę, że kiedy zaczniemy wdrażać w urzędach standardy znów forma papierowa przerośnie treść. Musimy się w końcu nauczyć odróżniać rzeczy ważne od mniej istotnych...