W ramach dyskusji o wizerunku służby cywilnej proponuję stworzenie listy przebojów, tj. najczęściej popełnianych przez szefów błędów w relacjach przełożony – podwładny. Ponieważ moim osobistym zdaniem – chociaż w badaniu tego nie widać – ogromny wpływ na wizerunek służby cywilnej (czy każdej firmy) mają pracownicy na pierwszej linii kontaktu z klientem. Nie oszukujmy się, do kierownika klient trafia w szczególnych przypadkach i raczej nikt nie jest wtedy zadowolony. Natomiast na to, jaką postawę na zewnątrz prezentują pracownicy niewątpliwie kierownik ma wpływ ogromny. Jak również na to, jak pracownik podchodzi do całej reszty swojej pracy którą wykonuje.
Mówiąc o kliencie mam na myśli nie tylko osoby załatwiające w danym urzędzie własne sprawy, ale również o różnego rodzaju instytucjach przed którymi pracownicy urzędu urząd ten reprezentują. Mam też na myśli tzw. klienta wewnętrznego, czyli innych pracowników własnej instytucji.
Moje propozycje na TOP 10 demotywatorów: [...]
Pracownik porwany przemową głównego szefa zgłasza się do zespołu, którego zadaniem jest np. wprowadzanie w godzinach nadliczbowych dokumentów, żeby pomóc kolegom i koleżankom z innego działu. Bezpośredni przełożony pracownika natychmiast dokłada mu nowe zadanie, wnioskując, że skoro może po godzinach wykonywać cudzą pracę, to znaczy że ma za dużo czasu.
Efekt: trudno będzie znaleźć jelenia w przyszłym sezonie i najbardziej porywcze mowy nie pomogą.
Bezpośredni przełożony w ogóle nie interesuje się zadaniami, które wykonują podlegli mu pracownicy. Nie potrafi o nich kompletnie nic powiedzieć i robi duże oczy za każdym razem, kiedy prezentowane są wyniki. Ba, zdarza mu się powiedzieć do osoby postronnej: „nie wiem co robi dział”. Sytuacja taka ma miejsce często wtedy, kiedy szef nie jest przygotowany merytorycznie na nadzór nad osobami wykonującymi określone zadania i kontakt - od początku nie najlepszy, pogarsza się z każdym dniem, bo szef próbuje wcisnąć pracownikom coś, na czym on sam się zna nie bacząc w ogóle na specjalizację pracowników. Nie muszę chyba dodawać, że nie zapewnia im przy tym żadnego przygotowania. Nie potrafi też ocenić ich obciążenia pracą nie znając i nie rozumiejąc zadań które wykonują. Bagatelizuje je, a każda próba ze strony pracownika udzielania informacji trafia w ścianę. Dodatkowo robi własnym pracownikom negatywny PR w otoczeniu. W pewnym momencie pracownicy po prostu przestają udzielać tych informacji, bo najzwyczajniej w świecie muszą radzić sobie sami. Ciągną zapałki kto ma iść do przełożonego kiedy jest to konieczne. Zabawne jest to, że inni szefowie, na równorzędnych stanowiskach doskonale rozumieją te zadania i potrafią docenić fakt, że ktoś umie je wykonać.
Efekt: kompletne fiasko na płaszczyźnie komunikacyjnej. Oni nigdy nie będą w stanie się porozumieć. W dodatku autorytet szefa w tym przypadku błąka się gdzieś po przedmieściach. Szef może być super specem w określonych dziedzinach, ale akurat nie w tej, którą nadzoruje. Pracownicy przez szefa postrzegani są jako oporni i krnąbrni, bo się próbują buntować. Tego problemu po pewnym czasie nie da się rozwiązać inaczej jak tylko chirurgicznie (czyli po prostu ich rozdzielić). Może na tym ucierpieć wizerunek urzędu jeśli szef postawi na swoim i pracownik zostanie zmuszony do reprezentowania instytucji w sprawie, której pracownik innej komórki byłby znacznie bardziej kompetentny.
Przedstawianie pomysłów pracowników jako własne.
Efekt: utrata zaufania i wiarygodności w oczach pracowników.
Stworzenie zespołu, którego członkowie mają do wykonania określone zadania i po naprawdę ciężkiej pracy doskonale się z nich wywiązują w ramach jakiegoś zewnętrznego programu, a potem odmowa wdrożenia wypracowanych rozwiązań, które okazują się lepsze od dotychczasowych bo „są procedury” i „bo się nie da”.
Efekt: jak w punkcie pierwszym – w kolejnym sezonie o jelenie nie będzie łatwo. Komu się będzie chciało poświęcać czas i siły, często poza normalnymi obowiązkami, jeśli wykonana praca ma zostać całkowicie zlekceważona?
Dodatkowe zadania nałożone na pracowników, a nie ujęte w opisie stanowiska pracy („bo są przypisane do osoby personalnie”), a tym samym w wartościowaniu i ocenie. Problem się pogłębia w przypadku, gdy wykonując te dodatkowe zadania kto inny niż bezpośredni przełożony ma nad nimi nadzór. Problem może nie jest wielki w przypadku zadań wykonywanych okazjonalnie, ale robi się spory, gdy zadania te zajmują więcej niż 50% czasu pracownika.
Efekt: pracownik będący w takiej sytuacji ma zwyczajnie przerąbane. Nigdy nie otrzyma dobrej oceny, bo nigdy nie może wykonać w pełni zadań wynikających z opisu stanowiska pracy – zwyczajnie nie ma na to czasu. Należy zauważyć, że oceny dokonuje bezpośredni przełożony, podobnie jak zresztą sporządza indywidualny program rozwoju zawodowego (w którym dodatkowych zadań w ogóle nie weźmie pod uwagę, bo guzik go one obchodzą). Przy okazji bezpośredni przełożony zawsze będzie obrażony na pracownika że ten robi coś o czym on nie wie. I na co nie może wpłynąć.
Pracownik wykonujący określone zadania ma jakieś pomysły na ich usprawnienie. Jeśli dotyczy to tylko jego własnego stanowiska, zrobi to sam i nikt nie musi o tym wiedzieć. Gorzej, jeśli do wdrożenia usprawnienia trzeba coś zmienić również gdzie indziej. Idzie spytać, czy może złożyć taki wniosek i słyszy, że „się nie da” albo że on nie może tego zgłosić (czytaj: stoi za nisko w hierarchii) bo „są procedury”.
Efekt: nigdy więcej nie przyjdzie i latami coś się będzie robić tylko dlatego, że „zawsze tak było i było dobrze”.
Uzgadnianie kto będzie co robił w danym procesie wyłącznie wśród grupy osób które się wzajemnie lubią i wspierają bez udziału innych uczestniczących w procesie osób.
Efekt: zazwyczaj nieobecni nie mają racji, więc wiadomo na kogo praca spadnie. Będą mieli szczęście jeśli się w ogóle dowiedzą wcześniej niż w ostatniej chwili. Albo z opublikowanego już aktu wewnętrznego prawa. Gwarantowany bałagan. Gorzej, jak się dowiedzą kiedy zostanie zawalony jakiś termin, a biorący udział w rozstrzygnięciu będą wołać chórem: „przecież takie były ustalenia…”
Bezpośredni przełożony nie potrafi (nie chce?) jasno wyrazić swoich oczekiwań. Może to wynikać z tego, o czym było w punkcie 2.
Efekt: pracownik jest zmuszony zbudować sobie jakąś własną koncepcję i według niej postępować. Najczęściej, niestety, nie trafia w koncepcję przełożonego, która nigdy nie została wyartykułowana. Nie sprzyja to dobry relacjom, szczególnie że pracownik po dłuższym już okresie pracy „po swojemu” wie, że to się sprawdza i będzie swojej koncepcji bronił.
Poprzedni szef woła kierownika komórki i oznajmia, że z wielkim żalem, ale musi komórkę oddać innemu żeby „uzasadnić istnienie stanowiska” tego innego. Nie ma ta podległość kompletnie żadnego sensu jeśli wziąć pod uwagę zakres komórki i zadania które ona wykonuje, zatem przyczyna jest tylko ta jedna.
Efekt: jeśli nowy szef będzie próbował się starać, może będzie ok. Jeśli nawet nie spróbuje, tylko od początku przyjmuje postawę „teraz wam pokażę gdzie jest wasze miejsce” nie ma żadnych szans na pozytywny odbiór. Pod tym względem i pod względem zaufania nie zaczyna bowiem nawet od parteru, ale z głębokiej piwnicy i nigdy z tej piwnicy nie wyjdzie. Ludzie nie lubią być traktowani jak towar. A to zdanie – cokolwiek się później wydarzy w relacjach negatywnego – zawsze będzie wracać.
Brak tzw. „dobrego słowa”. Nigdy nie jest tak, żeby zawsze ktoś robił coś źle. Tymczasem wielu pracowników jest przekonanych, że ich szefowie są z nich zawsze niezadowoleni. Bo komunikują się tylko wtedy, kiedy coś poszło nie tak.
Efekt: postawy typu: „nie warto się starać”, „nie warto się wychylać” nie biorą się znikąd.
Celowo nie pisałam o demotywatorach finansowych, bo to odrębny temat na całkiem inny artykuł.
Myślę, że więcej przykładów podobnych grzeszków można będzie znaleźć w książce Radosława Hancewicza: "Kierownik w instytucji publicznej", która 30 marca pojawi się w księgarniach. Mam też nadzieję, że będzie tam nieco porad w jaki sposób się przed tymi grzeszkami uchronić.