Zachęcam Was bardzo do zapoznania się z opracowaniem Grzegorza Makowskiego: "Dla państwa i obywateli. Diagnoza i propozycje reformy służby cywilnej". Tekst znajdziecie na stronie batory.org.pl, dokładniej: TUTAJ.

Autor przedstawia problemy, z którymi borykamy się od lat - chciałabym żebyście sami zapoznali się z tekstem - zanim przeczytacie mój komentarz.

Służba cywilna jest potrzebna

Na początek cytat z opracowania:

Przede wszystkim jednak służba cywilna zasługuje na szczególne zainteresowanie przez wzgląd na fakt, że jest to podstawowa struktura obsługująca najważniejsze, centralne instytucje państwa.

Służba cywilna ma realizować kluczowe funkcje administracyjne i dostarczać najistotniejszych usług publicznych. To, co się dzieje ze służbą cywilną, rzutuje zatem na całą administrację publiczną i ma ogromny wpływ na wydolność całego państwa.

No właśnie.

Trudno sobie wyobrazić funkcjonowanie państwa bez realizowanych przez nie usług publicznych. Nadmierne obciążenie, odpływ specjalistów czy niedobór kadr jest widoczny choćby w sprawach dotyczących ostatnich głośnych akcji jak pożary składowisk odpadów czy wprowadzanie na rynek (nasz i unijny) mięsa z chorych zwierząt. Myślę, że w wielu obszarach, nie tylko tych, pojawiają się narastające problemy spowodowane osłabieniem korpusu.

To drugi cytat:

Głównym wyzwaniem według Szefa Służby Cywilnej jest dobór i utrzymanie profesjonalnej kadry. W sprawozdaniu odnotowuje się przy tym, że średnia liczba kandydatów w 2017 roku w stosunku do 2013 roku spadła ponadtrzykrotnie. W   dokumencie jest również mowa o niskich, zamrożonych przez wiele lat wynagrodzeniach (poniżej średniej w gospodarce narodowej) oraz o  demotywującym braku inwestycji w rozwój personalny pracowników i urzędników (brak szkoleń, wyjazdów i innych możliwości rozwijania kompetencji). Trudno więc nie zgodzić się z konstatacją: „Stabilizacja zatrudnienia i pewność wypłaty wynagrodzenia to za mało, aby zatrzymać najlepszych pracowników”.

Co do zamrożenia wynagrodzeń to nie mam pojęcia co mam nowego napisać jeśli wziąć pod uwagę to co od dawna na portalu piszemy. Rzecz jest oczywista. Co do naborów i chęci pracy w służbie cywilnej... Odkąd pracuję w administracji (a pracuję już naprawdę długo) zawsze gdzieś w tle brzmiały wypowiedzi o podnoszeniu efektywności czy jej odchudzaniu. Powiedzmy sobie jedno: dobry specjalista jest w stanie wykonywać swoje zadania sprawniej i szybciej niż przyuczający się pracownik. Brzmi brutalnie? Ale to prawda. Specjalista nie poświęca aż tyle czasu na szukanie informacji niezbędnej mu do tego zadania. On po prostu siada i to robi. Ma wiedzę i wie jak ją aktualizować i rozwijać. Pytanie: skąd brać tych specjalistów jeśli nie jesteśmy w stanie ich zatrzymać? W rezultacie coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, gdy dwie lub więcej osób dostają zadania które wcześniej wykonywała jedna. A kiedy kadra nam się kurczy (ludzie odchodzą i nie bardzo są nowi chętni) prędzej czy później zdarzy się tak, że ktoś dostanie zadania z którymi nie tylko nie jest w stanie sobie poradzić, ale nawet nie ma kogo pytać i nie ma już od kogo się uczyć. Albo jedna dostaje zadania po kilku i nawet jeśli ma wystarczającą wiedzę to zwyczajnie brak jej czasu. I wtedy właśnie zaczyna się problem kiepskiego funkcjonowania państwa.

Wiedza organizacji i kompetencje

Doraźnym rozwiązaniem takich problemów w poszczególnych jednostkach są, oczywiście szkolenia. I to w trzech aspektach: pierwszy to wiedza przekazywana przez prowadzącego szkolenie. Drugi, nie mniej ważny, ale obecny wyłącznie na szkoleniach gdzie spotykają się uczestnicy z różnych jednostek - to wymiana wiedzy między uczestnikami. Również, a może przede wszystkim w rozmowach kuluarowych czy - w przypadku szkoleń kilkudniowych - również w wolnym czasie. Jest to medium w mojej ocenie bardzo niedoceniane. I tu wracamy do promowanego przez portal od lat networkingu... Trzecim aspektem jest korzyść dla szkolącego. Jeśli jest to osoba z jednostki nadrzędnej, ma okazję poznać realne problemy na dole. Dlaczego tej wiedzy nie wykorzystać? Jest to też okazja na wyłowienie talentów i próbę budowy nieformalnej grupy wsparcia wokół tematu. Np. dla kogoś kto szkoli z prowadzonych przez siebie narzędzi informatycznych dedykowanych określonym zadaniom - bezpośrednie kontakty ze zdolnymi użytkownikami, posiadającymi dodatkowo rozległą wiedzę merytoryczną są bezcenne!

Tu musimy nawiązać do resortowości i problemów z przepływem informacji. Jak się okazuje, SAKSAP zaczął projekt szkoleń tematycznych w ramach dzielenia się wiedzą. Udział w takich szkoleniach i nawiązanie kontaktów przez osoby nie tylko z różnych jednostek, ale i z różnych resortów. Na razie wystartowali z z myślą o członkach SAKSAP, ale istnieje nadzieja - jeśli pomysł chwyci - na rozszerzenie audytorium.

Marzy mi się takie rozwiązanie systemowe, w którym każdy urzędnik będzie miał łatwy dostęp do niezbędnej na jego stanowisku wiedzy. To (oprócz kwestii motywacyjnych) jest podstawa sprawnego funkcjonowania służby cywilnej. Jak blisko jesteśmy takiego stanu? Ale tak szczerze?

A wracając do podtytułu: wiedza organizacji to nie tylko suma wiedzy jej poszczególnych pracowników ale i ta pozostawiona przez tych, którzy odeszli. Oraz rozmaite dokumenty, dane itd. Taka, można powiedzieć, baza danych. Pytanie pierwsze: czy dbamy o to, by specjaliści przekazywali organizacji swoją wiedzę (uczyli innych...) zanim znikną? Pytanie drugie: czy zachęcamy ludzi by dzielili się wiedzą? Nakaz - to nie zachęta i nie przyniesie pożądanych efektów. Największą sztuką w zarządzaniu jest doprowadzenie do sytuacji, żeby ludzie CHCIELI a nie MUSIELI. Pytanie trzecie: czy nie blokujemy przekazywania wiedzy np. dlatego, że może być niezgodna z obranym kursem (czyt. niepolityczna - niestety, dzisiaj wszystko może okazać się polityczne lub niepolityczne. Choćby nawet trudno było to skojarzyć z polityką. Za to poręczne określenie w przypadku braku racjonalnych przyczyn)?

I jeszcze jedno: w tym wszystkim od dawna umyka drobiazg powodujący problemy z komunikacją w górę i dół hierarchii. Nie tylko w ramach jednego urzędu, również (a może przede wszystkim) między jednostkami nad- i podrzędnymi. Bo jeśli ktoś od razu trafia do nadzoru to nigdy nie zrozumie realnych, codziennych problemów tych na dole. Nie będzie znał setek szczegółów powodujących określone skutki, nie będzie znał barier ani mocnych ani słabych stron. Bardzo prawdopodobne za to, że będzie wymagał niemożliwego. Albo że będzie zaliczał wpadkę za wpadką, co raczej nie zbuduje autorytetu.

Dawno, dawno temu, gdy przyjmowano mnie do pracy, w ramach ówczesnej aplikacji musiałam zaliczyć po kilka dni w każdej komórce mojego urzędu. Razem ze mną aplikację odbywała pani, która została zatrudniona w hierarchicznie wyższej instytucji i obie "obiegłyśmy" cały urząd. To pomaga zobaczyć procesy i uczy szacunku do pracy innych. Sytuacja idealna byłaby taka, gdyby zatrudnienie w wyższej jednostce wymagało określonego stażu w tej niższej.

I tu przechodzimy, niestety, do polityki.

Politycy i urzędnicy

Jeszcze jeden cytat:

Kolejne ustawy i nowelizacje z  jednej strony tworzyły co prawda rozwiązania, które mogłyby być użyte w celu budowania i wzmacniania profesjonalnego aparatu urzędniczego, na przykład procedury otwartych konkursów na najwyższe stanowiska czy gwarancje mianowania i rozwoju kariery. Z drugiej strony jednak każdy nowy rząd starał się tak zmienić przepisy dotyczące służby cywilnej, żeby obejść regulacje zapewniające jej profesjonalizm i otwarty dostęp do stanowisk, a także mieć na nią jak największy polityczny wpływ.

Nic tak nie szkodzi komunikacji jak wzajemne niezrozumienie. Trudno jednocześnie wymagać zrozumienia jeśli jedna ze stron przychodzi z zewnątrz, przynosi własne wyobrażenie na temat realiów, zadań, możliwości - whatever - bywa, że całkowicie niezgodnych ani ze stanem faktycznym ani... z uwarunkowaniami prawnymi. Tak, bywa, że rolą urzędnika jest sprowadzenie nowego szefa na ziemię. Nazywa się to czasem blokowaniem pomysłów na rozwiązania. Podstawową zasadą jednak jest to, że administracja działa na podstawie i w granicach prawa i nie można wdrażać rozwiązań z nim sprzecznych. Bywa boleśnie, dla obu stron. Drugim problemem upolitycznienia jest duża rotacja na istotnych stanowiskach. Można powiedzieć, że zanim zarządzający wyczuje specyfikę to już go nie ma. Tymczasem stabilna służba cywilna gwarantuje stabilność państwa. Decyzje administracyjne muszą być wydawane, podatki pobierane, sprawy załatwiane nieustannie. Nie da się zachować stabilności pracując w nieustannym chaosie. Po prostu.

Od lat też można zaobserwować narastającą nieprzewidywalność legislacyjną. To nie pomaga... Tak jak nie pomaga podważanie zaufania do instytucji publicznych i samych urzędników nieprzemyślanymi wypowiedziami polityków. W każdym z tych przypadków nie ma opcji politycznej, która byłaby niewinna.

Organizacje i zarządzanie w dobie cyfryzacji

Dobrze byłoby jednak zaczynać reformę służby cywilnej od decyzji, jaki ogólny model państwa jest nam bliższy. Tylko wówczas bowiem można adekwatnie zarysować niezbędne ramy prawne, określić kompetencje, przewidzieć zasoby konieczne do poprawnego funkcjonowania służby cywilnej, doprecyzować sposób jej zarządzania.

Wspomniane w artykule potencjalne reformy wymagają określenia modelu państwa. Czyli nierozerwalnie związane są z jakąś strategią (nie mylić z "JakośToBędzie"). W ciągu ostatnich lat mocno zmieniły nam się pewne możliwości, które - w kontekście cyfryzacji - są sporą szansą dla służby cywilnej. I w mojej ocenie taka strategia powinna to uwzględniać. Dotąd wciąż mówi się o mobilności - ale (znów się powtórzę) nieustannie warta promowania jest idea pracy zdalnej. Rozumiana dwojako. W najbardziej powszechnym znaczeniu - praca z domu. Niekoniecznie w pełnym wymiarze, może to być kilka dni w miesiącu. Idealna dla mam z małymi dziećmi, w przypadku problemów z dojazdami czy dla osób niepełnosprawnych. W drugim znaczeniu - jeśli mamy instytucje centralne czy ministerstwa z jednostkami w terenie, które znajdują się w tej samej sieci - dlaczego nie pozyskiwać fachowców z terenu? Same korzyści: koszt utworzenia miejsca pracy w Warszawie jest wyższy, oferta rynku pracy dla fachowców znacznie większa (więc większa fluktuacja), pracując w budynkach jednostek podległych na co dzień widzą realne problemy (komunikacja...) i zjawiska, które dopiero się pojawiają (przyspieszenie reakcji na problem...). To nie jest tak, że najlepsi fachowcy rodzą się w Warszawie. A nie każdy musi być zainteresowany przeprowadzką. Serio, jak Polska długa i szeroka każde miejsce ma swoje zalety i nie każdy musi kochać warszawski smog. A dzisiaj, w dobie telekonferencji, praca z odległych miejsc nie jest już wielkim problemem.

Cyfryzacja teoretycznie też daje nam dostęp do danych na rozmaite sposoby. W czasach papierów nie była możliwa szybka analiza danych w ujęciu takim, siakim i owakim ani zaawansowana analiza statystyczna. Informacja i wiedza, które drzemią w danych gromadzonych przez administrację to wielki potencjał.Trzeba umieć z niego korzystać. A z tym w administracji bywa różnie - na przykład czasem sama nie wie czym dysponuje. Prawda?

I tu kolejny temat, o którym kilkakrotnie pisaliśmy: kwestia otwartych danych. Oczywiście, nie ma mowy o udostępnianiu danych chronionych z mocy prawa tajemnicą. Niemniej jest mnóstwo możliwości (choćby poprzez agregację do określonego poziomu) przygotowania części danych w sposób pozwalający na ich udostępnienie. Mamy w Polsce wielu mądrych ludzi, którzy mogliby poprzez ich analizę i wnioski pomóc w rozwoju kraju. Gdybyście byli ciekawi, częściowo zostało to zrobione na stronie dane.gov.pl.

Świat się bardzo zmienił w ostatnich latach. Albo mu będziemy próbować dotrzymać kroku albo zostaniemy w ogonie. A przecież tego nikt by nie chciał, niezależnie od opcji politycznej. Tak mi się przynajmniej wydaje.