Wydaje się, że o motywacji powiedziano i napisano już wszystko. Tymczasem w mediach, w tym internetowych, wciąż można natknąć się na rozmaite teksty zawierające pewną dozę zdziwienia dlaczego pewne zajwiska objawiają się tak a nie inaczej. Jak się okazuje, problem dotyczy zarówno rynku pracy związanego z sektorem prywatnym jak i tego, na którym pracodawcą jest państwo. Zazwyczaj w naszych tekstach skupialiśmy się na wynagrodzeniach, jako że służba cywilna, a w szczególności ci ludzie, którzy pracują na najniższych szczeblach, w kontekście hierarchii potrzeb znajdują się na samym dole piramidy. Tzn. najważniejsze jest dla nich aby przeżyć, czyli zapewnić sobie i rodzinie poczucie bezpieczeństwa i zaspokojenie podstawowych potrzeb. Ale motywowanie na tym się nie kończy. Gdyby jedyną metodą motywowania było wręczanie pieniędzy, wymarzonymi dyrektorami byłyby bankomaty. Kilka lat temu uczestniczyłam w szkoleniu pod egidą KPRM - w całym kraju szkolono kadrę zarządzającą (wszystkich szczebli). Miało to dwa etapy: pierwszy odbywał się za pomocą e-learningu, drugi był stacjonarny. Do dziś pamiętam swoje zdziwienie, że o udziale w drugiej części decydowała wysoka (o ile nie maksymalna) liczba punktów, uzyskanych po teście z pierwszego. Miałoby to sens, gdyby na podstwie tych wyników podejmowane były jakieś decyzje personalne (może nie w sensie w górę tych co dobrze wypadli a raczej w dół tych, którzy kiepsko wypadli) i dokształcanie tych lepszych. Albo też właśnie drugą częścią podnieść kompetencje kierownicze tych słabszych. Nic takiego nie nastąpiło. A prawda jest dość brutalna: nie każdy fachowiec czy nawet superfachowiec pod kątem merytoryki nadaje się do zarządzania czy nawet pracy z ludźmi.

Ale odbiegłam od tematu. Do dziś pamiętam pytanie pani prowadzącej tą drugą część szkolenia: czym kierownik motywuje podwładnych najczęściej. Odpowiedź jest bardzo prosta: wszystkim. Czy mu się to podoba czy nie, stale jest obserwowany i oceniany, nawet jeśli na ten temat między nim a zespołem nie pada ani jedno słowo. Motywacja (poza tą podstawową, finansową) wcale nie musi mieć wymiaru materialnego (w rodzaju karnetów, telefonów itp.). Sposób, w jaki odnosisz się do ludzi, to czy traktujesz ich z szacunkiem czy też z lekceważeniem i pogardą; to czy jesteś empatyczny i wykazujesz się zrozumieniem czy może nie interesuje Cię nic poza celem który sobie postawiłeś; to czy im ufasz (i w konsekwencji - oni ufają Tobie) czy sprawdzasz ich każde słowo i każdy krok (z jakąś sadystyczną pewnością, że coś znajdziesz i będziesz mógł wykorzystać); a wreszcie to, czy zwyczajnie budzisz ich sympatię czy raczej strach lub nienawiść - to wszystko układa się w motywację potężniejszą od każdej innej. W końcu w pracy spędzamy spory kawałek życia. To, jak się w niej czujemy przekłada się na to jak pracujemy. Nie oznacza to, że nie należy pełnić żadnego nadzoru: nie, zawsze najważniejsza jest równowaga. Ale i szacunek: wszyscy jesteśmy ludźmi i nawet jeśli pojawi się gdzieś zgrzyt nigdy nie zakładaj, że było to zrobione celowo. Można powiedzieć o wszystkim zachowując szacunek, prawda? A szacunek to podstawa zaufania...

W mojej zawodowej karierze spotkałam kilka takich osób, których nie chciałabym zawieść za żadne skarby świata. Nie dlatego, że się ich bałam, tylko właśnie dlatego, że traktowali mnie z szacunkiem. Jak człowieka, nie jak trybik w maszynie. Spotkałam też kilka osób co do których było mi dokładnie wszystko jedno jak ocenią moją pracę, bo kilka doświadczeń wystarczyło żebym przestała się w ogóle przejmować ich opiniami. Albo to, albo - gdybym mocno starała się dalej - prosta droga do psychiatryka. Bo czego bym nie zrobiła to zawsze było za mało. Albo też mimo nieprzekraczalnych terminów do wykonania zadania nikt potem z wyników nie korzystał. Nawet ich nie otworzył, więc odpada zarzut, że były złe. Każdy Cyryl ma swoje metody, można sprawdzić czy wysłany plik był otwarty. I tym razem nie powiem Wam jak to robię.

Za to polecę Wam dziś trzy interesujące artykuły - pierwszy z nich to rozmowa z Krzysztofem Tarką pt. "Szefowie firm mają dość. Pracowników nic nie obchodzi", dostępna na stronie forbes.pl. Polecam lekturę - bardzo cenny głos w społecznej dyskusji (która właściwie to objawia się w komentarzach pracowników pod rozmaitymi artykułami o pracodawcach i pracownikach) na temat zarządzania polskimi firmami. Myślę, że wiele analogii znajdziemy również w administracji. Jako że staram się Was zachęcać cytatami tu pozwolę sobie na jeden z artykułu:

i jeden z komentarzy pod artykułem:

Trudno nie zauważyć pewnej analogii: zdaje się, że skarbówka nie jest jedynym resortem gdzie zastosowano patent ze zwalnianiem wszystkich i składaniem propozycji pracy. Ktoś u nas pisał w komentarzu, że to samo dzieje się w resorcie środowiska. Jeszcze gdzieś? Zawsze trzeba pamiętać, że pozbywając się pracownika (czy też: doprowadzając go do stanu w którym sam odchodzi) nieodwracalnie tracimy kawałek jego wiedzy i doświadczenia, czyli pamięci organizacji. Im lepszy pracownik tym wyrwa większa i wiele wody upłynie, zanim da się ją jakoś załatać. Bywa, że już nie jedną, ale i dwoma osobami. A czasem i więcej niż dwoma...

Drugi z artykułów, na łamach nowakonfederacja.pl pt. "Urzędnik nie sługa" to rozmowa z Izabelą i Maciejem Kisilowskimi, autorami książki pt. "Administrategia" (o której pisaliśmy TUTAJ). Niezwykle ciekawy wywiad, zawierający całkowicie inne spojrzenie na zagadnienie roli zarządzającego w administracji. Również polecam lekturę całości, spójrzcie sobie na to:

Firmy i urzędy to jednak nie to samo. Urzędy mają dostarczać dobra publiczne, których rynek może nie dostarczyć. One z założenia nie mają być dochodowe. Wydają cudze pieniądze na cudze potrzeby – i stąd zupełnie inaczej określa się ich wydajność.

 

Maciej Kisilowski: Tych różnic jest dużo więcej – konieczność większej transparencji czy to, że o sukcesach urzędów nikt nie mówi, podczas gdy o porażkach mówią wszyscy. W naszej książce „tłumaczymy” teorię agencji na warunki funkcjonowania sektora publicznego, przedstawiamy inną logikę myślenia niż ta oparta na etosie służby publicznej. Lepiej przyjmijmy, że urzędnik jest ulepiony z tej samej gliny, co inni ludzie i także myśli o powiększaniu swoich korzyści. Nasza książka opiera się na przeprowadzonych w pięciu krajach badaniach porównawczych, dotyczących pracowników kreatywnych z sektora publicznego i prywatnego. W sektorze publicznym to jest niewykorzystana żyła złota! Wielu ludzi pracujących w administracji jest wybitnymi ekspertami w swych dziedzinach.

Nawiasem mówiąc, może się nie znam, ale wydawanie cudzych (czyli publicznych) pieniędzy wymaga jeszcze większej rozwagi niż wydawanie własnych. Dyscyplina finansów publicznych to jedno, a racjonalność wydatków może być całkiem czym innym. To pierwsze wymaga przede wszystkim zmieszczenia się w budżecie. To drugie - myślenia i wiedzy, bo czasem jeden drobny wydatek może przyczynić się do przysporzenia budżetowi znacznie większych korzyści. Racjonalność wydatków niekoniecznie pokrywa się z liczbą wypełnionych formularzy i osobistymi sympatiami i antypatiami członków decydującego o podziale środków zespołu. Wydatki powinno się hierarchizować według ich niezbędności, a potem według ich przydatności dla całości organizacji czy resortu i w konsekwencji dla społeczeństwa.

Trzeci artykuł jest po angielsku, ale zachęcam: mowa jest w nim o tym, czego osoby zarządzające mogą się nauczyć o podejmowaniu decyzji na przykładzie tragicznej wyprawy na Mount Everest z 1996 roku. High-Stakes Decision Making: The Lessons of Mount Everest to artykuł, w którym znajdziemy krótką analizę przyczyn tamtej katastrofy. Tu mowa jest właśnie o równowadze: równie niebezpieczny jest brak zaufania do lidera jak i jego nadmiar. Jeśli podwładni zdają się całkowicie na szefa, nie dostrzegają zagrożeń, nie budują własnych koncepcji, nie korzystają ze swojej eksperckiej wiedzy. A od szefa zależy również to, czy on im w ogóle na jakieś wątpliwości pozwala. Czy tłumi każdą próbę samodzielnego myślenia. Bo następnym razem - nie uprzedzą. Bo wtedy właśnie będziemy mieć do czynienia z niedostatkiem zaufania. Bo eksperci są ekspertami dlatego, że mają ogromne doświadczenie w dziedzinach, w których Ty wcale mieć nie musisz.

W takich sytuacjach bardzo szybko widzą błędy które popełniasz. I ważne jest, żeby umieć się przyznać do tego - jeśli widzisz, że ich wiedza jest szersza niż Twoja. Bo jeśli będzisz ich szanował, to oni będą szanowali Ciebie. I jeśli mogą na Ciebie liczyć Ty będziesz mógł liczyć na nich. Może truizm, ale w pogoni za wynikami o tym się coraz częściej zapomina. To tak jeszcze w kontekście rozmowy z państwem Kisilowskimi. Jeden człowiek, choćby nie wiem jak ambitny, kreatywny i zdolny bez wsparcia swojego zespołu niczego nie osiągnie. No tak, to znów była dygresja.

Wracając do artykułu: mowa jest też o strachu przed podejmowaniem niepopularnych decyzji. W tamtej wyprawie ceną podejmowanych decyzji było ludzkie życie. To oczywiste, bo wszystko następowało szybko. Ale weźcie pod uwagę, że zarządzając ludźmi szef również ma wpływ na życie i zdrowie zależnych od niego ludzi. Może jest to bardziej rozciągnięte w czasie, może nie jest ostre przy pierwszym rzucie oka. Przecież wiemy, jaki wpływ ma długotrwały stres na zdrowie i życie człowieka...

Najważniejsza jest równowaga. Między celami organizacji a człowiekiem. Zawsze najważniejsza jest równowaga. Brzmi jak zen? Nasz świat oszalał, a my daliśmy się porwać. Sami sprawdźcie co się stanie jeśli stracicie równowagę, w najprostszy możliwy sposób

Szef, który nie niszczy istniejącej motywacji swoich podwładnych jest szefem przeciętnym. Ten, który potrafi uzyskać wsparcie zespołu w tym co robi jest szefem dobrym. To nie jest trudne, ale wymaga patrzenia z perspektywy obejmującej nie tylko cel, ale i świat dookoła. W tym ludzi, którymi zarządza. Ideałem jest szef, który patrzy na cel uwzglęniając perspektywę zespołu...

Miłej lektury ;)