Przed świętami za pośrednictwem Skype rozmawialiśmy z prof. Stanisławem Mazurem - o zaufaniu, wymianie wiedzy i jeszcze kilku innych kwestiach. Mam nadzieję, że jest to początek nowego cyklu, który pozwoli nam na nawiązanie kontaktu z członkami Rady Służby Cywilnej. Zachęcam do lektury poniższego tekstu - uważam, że warto.

RED: Dzień dobry, Panie Profesorze

Prof. Stanisław Mazur:  Dzień dobry

RED: Dziękuję Panu bardzo, że się Pan zgodził. Nie ukrywam, że dla mnie kontakt z osobą, która jest członkiem Rady Służby Cywilnej jest bardzo ważny, bo bym chciała Państwa przekonać – będę się również do innych członków Rady zwracać – że my jesteśmy żywymi ludźmi. Mam takie wrażenie, że jesteśmy traktowani tak trochę jak, nie wiem, bezimienna masa?

S.M.: W mojej ocenie, członkowie Rady Służby Cywilnej, bardzo poważnie podchodzą do problemów Korpusu Służby Cywilnej. Zarazem jednak, mam wrażenie, że ich trosce o Korpus często towarzyszy przekonanie o ich bardzo ograniczonej zdolności do wpływania na sposoby rozwiązywania kluczowych dla niego problemów. Nie spotkałem się jednak wśród członków RSC z opiniami mówiącymi, że KSC to nazbyt rozbudowana rzesza urzędników utrzymywana z danin podatników.

RED: Może nie jest to moje osobiste odczucie, ale Rada jest takim ciałem jakby bardzo odległym dla nas. Jedyne informacje jakie są to, powiedzmy, publikacje w Przeglądzie Służby Cywilnej; publikacje które pokazują co się tam robi. Natomiast nie ma kontaktu – my Państwa w ogóle nie znamy. Chodzi mi też o to, żeby Wasze osoby trochę przybliżyć. Żeby zbliżyć Radę do korpusu.

S.M.:  Wydaje mi się, że to jest bardzo dobry pomysł. Sporo jest bowiem racji w spostrzeżeniu, że RSC i KSC to poniekąd dwa światy równoległe. Co prawda łączy je bardzo wiele, ale zarazem brakuje bezpośrednich relacji między nimi. RSC postrzega KSC w sposób systemowy, jako strukturę skupiającą 120 tys. urzędników realizujących zadania publiczne. Dla RSC dyskusja o KSC to rozmowa o regułach i mechanizmach o charakterze systemowym. W dużej mierze, wynika to ze sposobu instytucjonalnego usytuowania RSC. Z kolei RSC dla KSC to, wnioskując z treści Pani pytania, byt odległy od spraw urzędników. Jeśli taka diagnoza jest trafna, to z pewnością warto zastanowić się nad „skróceniem” dystansu między KSC a RSC.

RED: To też jest kwestia zaufania, prawda? Bo jak można ufać komuś, o kim się właściwie nic nie wie? Bo to jest taki twór jakiś – my dla siebie – my jako korpus czy Wy jako Rada – to są takie dwa różne ciała, które są zupełnie nie związane ze sobą. Przynajmniej z naszej perspektywy tak to wygląda.

S.M.: Być może wynika to z tego, że poniekąd żyjemy w różnych porządkach. RSC to byt działający w logice systemowej. To podmiot koncentrujący się na komentowaniu projektów reguł i mechanizmów zarządzania KSC, tworzeniu warunków dla jego rozwoju. Z kolei KSC, z punktu widzenia jego członków, to zbiorowość osób, które mają swoje aspiracje, ambicje, problemy. Z pewnością warto byłoby znaleźć, co najmniej, „furtkę”, poprzez którą możliwe byłoby komunikowanie się RSC z KSC. Służyłoby to pełniejszemu uwzględnianiu różnych racji, lepszemu zrozumieniu problemów stojących przed Służbą Cywilną. Zaufanie między instytucjami rozpoczyna się od zaufania między ludźmi. To kolejny argument na rzecz zbliżania tych dwóch światów.

RED: Tak naprawdę to w tej chwili tej komunikacji to nie ma żadnej. Systemowo w zasadzie nikt jej po prostu nie przewidział.

S.M.: Tak. Sądzę, że Pani ma rację. Z jednej strony Szef Służby Cywilnej informuje RSC o spotkaniach z dyrektorami generalnymi i celach tych spotkań. Z drugiej zaś strony, zaangażowanie członków Rady i Rady jako takiej w bezpośredni z Państwem kontakt wydaje się być słabo widoczne. Myślę, że warto byłoby pomyśleć nad wprowadzeniem mechanizmów służących intensyfikacji bezpośrednich kontaktów. Wierzę, że służyłyby one wzmacnianiu Służby Cywilnej.

RED: Wróćmy może do tych pytań, a może raczej tych zagadnień, które Panu przesłałam. Może zaczniemy od odpowiedzi na to pytanie czy rzeczywiście kiedyś z zaufaniem było lepiej czy to jednak jest znak naszych czasów, że ten poziom zaufania – nie tylko do administracji, ale ogólnie w społeczeństwie, że on jest dużo niższy, przynajmniej w moim odczuciu, niż kiedyś. Ale może to mi tylko się tak wydaje?

S.M.:  Istnieje naturalna skłonność do gloryfikowania przeszłości. Nasza konstrukcja psychiczna skłania nas zazwyczaj do spoglądania z nostalgią na to, co się wydarzyło i na czasy, które minęły. Do pewnego stopnia tak też jest z zaufaniem. Trudno byłoby orzec czy współcześnie ufamy sobie mniej niż w przeszłości. Każda epoka na swój sposób pojmuje zaufanie i nadaje mu specyficzny kształt. W zamierzchłych czasach ludzie musieli sobie ufać i współpracować ze sobą, aby przetrwać. Potem zaufanie i oparta na nim współpraca warunkowały zdolność ludzi do realizacji śmiałych przedsięwzięć gospodarczych czy społecznych. Ostatnie stulecie, a zwłaszcza jego druga połowa, to czas, w którym triumf święci indywidualizm. Stajemy się coraz większymi indywidualistami zorientowanymi na osiąganie partykularnych korzyści. W coraz większym stopniu żyjemy w społeczeństwie cechującym się niskimi kosztami transakcyjnymi – może zaspakajać nasze potrzeby i realizować nasze aspiracje obok wspólnoty, a udział innych ludzi nie ma na to już tak istotnego wpływu jak to kiedyś bywało. Wydaje się, że to jest pokłosie wybujałego indywidualizmu, który miał wyzwalać człowieka z różnych ograniczeń – w zamierzchłych czasach od przyrody, potem od religii, arbitralnej władzy politycznej, niedostatków materialnych i ograniczeń kulturowych. Tak rozpędziliśmy się w tym wyzwalaniu, że teraz zaczęliśmy się wyzwalać od innych. Mam wrażenie, że owemu wyzwalaniu towarzyszy zmiana natury zaufania, tj. od zaufania bezpośredniego odnoszonego do innych ludzi przechodzimy do zaufania do abstrakcyjnych systemów (prawo, reguła, procedura). Zaufanie o tym charakterze zdaje się jeszcze mocniej wiązać ludzi, ale odbywa się to w sposób odpersonalizowany i pozbawiony emocjonalnego zabarwienia. To w równej mierze wygodne, co i niebezpieczne. Innymi słowy, odpowiadając na Pani pytanie, trudno jednoznacznie orzec czy zaufania w relacjach społecznych jest obecnie więcej czy mniej. To, co jest oczywiste, to że zmienia się natura tego zaufania.

RED: Ale wie Pan co, to tak troszeczkę stoi w sprzeczności – czytałam, przeglądałam Pana prace dotyczące organizacji uczących się. Dzisiaj żyjemy w takich czasach, że trudno jednej osobie opanować wszystkie dziedziny w których jego praca jest wymagana. Dzisiaj jest duża specjalizacja i ten brak zaufania procentuje też brakiem wymiany wiedzy. Bo ja to obserwuję w urzędach, to się, niestety, dzieje na co dzień: „wiem, ale nie powiem, bo wtedy będę mniej ważny” albo coś w tym stylu – i tak naprawdę ciągle jesteśmy sobie potrzebni.

S.M.: Trafne spostrzeżenie. Sprzeczność, o której Pani wspomina może być jednak pozorna. Z jednej strony narasta kompleksowość świata społecznego objawiająca się, między innymi, postępującą specjalizacją, profesjonalizacją, współzależnością, sieciowością i heterogenizacją aksjologiczną aktorów społecznych. Przetrwanie i zdolność do realizacji różnych przedsięwzięć, w tej różnicującej się rzeczywistości społecznej, wymagają współdziałania opartego na zaufaniu. Istotą tej współpracy jest wymiana różnego rodzaju zasobów przynależących do aktorów (publicznych, prywatnych, społecznych), bez której nie są oni w stanie osiągnąć celów, które uznają za ważne. Zasoby te to władza, wiedza, pieniądze, sprawne struktury itp. Z drugiej zaś strony, obserwujemy rozkwit indywidualizmu i koncentrację na osiąganiu partykularnych korzyści. Reasumując ten wątek, mam wrażenie, że zachodzą współcześnie dwa paralelne meta- procesy społeczne. Pierwszy proces uosabia postępującą racjonalizację świata społecznego, eksponuje potrzebę komunikacji, współpracy, wymiany i integracji zasobów, bez czego nie sposób rozwiązać złożonych problemów świata współczesnego. Proces drugi wiąże się z afirmacją autonomii, indywidualizmu, subiektywistycznie pojmowanych wartości i prymatu tego, co partykularne nad tym, co wspólnotowe. Między tymi procesami istnieje napięcie. Nie jest ono jednak na tyle silne, aby wykluczało ono możliwość współdziałania aktorów społecznych. Dzieje się tak między innymi za sprawą zaufania, ale pojmowanego, o czym już wspominałem, coraz częściej jako zaufanie do systemów abstrakcyjnych.

RED: Tylko współgranie tych dwóch paralelnych, tak jak Pan mówi, sytuacji – ono się wzajemnie wyklucza i to…

S. M.: Tak

RED: …to nigdy się nie uda. Nigdy się nie uda w pełni.

S. M.: Z pewnością między tymi paralelnymi światami występuje silne napięcie, wciąż jednak nie jest ono jednak na tyle silne, aby paraliżować możliwość kooperacji aktorów społecznych.

Narasta dezaprobata wobec państwa, sektora publicznego, administracji i urzędników. Ma ona dwa istotne źródła. Pierwsze z nich, związane jest mocno z ekonomicznym myśleniem o państwie. To stanowisko, które wskazuje na „przeciążenie państwa” i jego „niesterowność”. Jego zwolennicy twierdzą, że państwo przy pomocy aparatu administracyjnego próbuje realizować zadania, których skala, złożoność i koszty są tak wielkie, że ono po prostu sobie z nimi nie radzi. Zarazem zwracają oni uwagę, że istnieją lepszy mechanizmy koordynacji działań zbiorowych i rozwiązywania dylematów kolektywnych, niż mechanizm administracyjny, i jest nim wolny rynek. Drugim źródłem tej dezaprobaty jest przekonanie, że współczesne państwo i jego administracja nie realizują oczekiwań obywateli i nie posiadają wystarczającej zdolności do działania na rzecz interesu publicznego. Z tego też powodu odmawiają mu zaufania i legitymizacji. Nie bez powodu na tak negatywne postrzeganie państwa wpływa jego słaba zdolności do radzenia sobie w globalnej gospodarce oraz, związany z tym po części, proces rozwarstwienia dochodowego.

RED: Czyli ma to związek też z rozwarstwieniem społecznym? Z poczuciem niesprawiedliwości? Każdy by chciał być tym co się mieści w 1% procencie który zawiaduje 99% kapitału, ale z drugiej strony nie podoba mu się że ma to ktoś inny. Czyli tu też wracamy do egoizmu?

S.M.: U schyłku lat siedemdziesiątych badacze tzw. społeczeństw zachodnich sformułowali opinie, że społeczeństwa te przybierają kształt społeczeństw postmaterialistycznych. Spostrzeżenie to nie oznaczało, że wartości materialne przestały mieć dla ludzi znaczenie. Niosło ono znacznie szerszy przekaz, mianowicie nowoczesny człowiek wyżej cenni inne wartości niż wartości materialne, z podejrzliwością spogląda na państwo i systemy, jak ono, oparte na hierarchii. Jest w swoich działaniach zorientowany na autonomię i osiąganie partykularnych celów. Pogląd ten formułowano w sytuacji, w której byt materialny tych społeczeństw, zasadniczo, ulegał ciągłej poprawie, a przekonanie o respektowaniu reguł sprawiedliwości społecznej zdawało się być silnie obecne w świadomości społecznej. Od kilku lat, głównie za sprawą ustaleń badawczych poczynionych przez T. Piketty'ego, na nowo rozgorzała debata nad rozwarstwieniem materialnym. Okazało się, że jest ono znacząco wyższe, niż potocznie uważano. Wiele źródeł upatruje przyczyn rozwarstwienia w państwie i - ich zdaniem - jego niezdolności do przeciwdziałania koncentracji bogactwa.

RED: Prawdę mówiąc, nie chciałabym o polityce rozmawiać, ale takie jedno mam pytanie do Pana, jak Pan sądzi: w tej chwili, jeśli chodzi o organizacje i zarządzanie mówi się ciągle o strategiach, wytycza się strategie. Nieuchronnie mi się to kojarzy z jakąś taką wojną. A z kolei biorąc pod uwagę kwestie zaufania polityków do urzędników i odwrotnie to mam wrażenie że jedni i drudzy patrzą w ten sposób: nie chcę mieć za plecami kogoś, kto będzie do mnie strzelał, w te plecy. Bo powinien mnie osłaniać. W tej chwili to już jest na tym etapie, mam wrażenie – relacje między politykami a urzędnikami.

S.M.: Podniosła Pani kilka wątków. Najpierw o strategiach. Uważam, że strategie, a szerzej myślenie w sposób strategiczny jest niezwykle ważne dla jakości zarządzania sprawami publicznymi. Upatruję w nim sposób na racjonalizację działań publicznych. Bez sformułowania celów strategicznych, ich społecznej legitymizacji, określenia sposobów ich osiągania, zapewnienia zasobów dla ich realizacji, bez wytyczenia miar sukcesu lub niepowodzenia, nie sposób dobrze zarządzać sprawami publicznymi. Istotą zarządzania strategicznego nie jest jednak dokument strategiczny, szczególnie jeśli jest on traktowany jedynie jako sposób na wypełnienie formalnych wymogów. Jeśli próbować oceniać jakość zarządzania strategicznego w naszym kraju, to zapewne uprawniona jest opinia, że dostrzegamy w tym zakresie postęp. Zarazem jednak, wciąż wyraźnie dostrzegalne są dwa mankamenty w systemie zarządzania strategicznego sprawami publicznymi. Pierwszy z nich to brak centrum strategicznego rządu, swoistego „mózgu państwa” – miejsca, w którym powstawałyby kluczowe koncepcje rozwojowe stanowiące podstawę budowania długofalowych polityk i programów publicznych. Problem drugi jest związany z praktyczną realizacją przyjmowanych strategii i programów strategicznych. W tym zakresie można dostrzec wiele niekonsekwencji, nieciągłości, słabości mechanizmów systemowego i organizacyjnego uczenia się oraz wciąż nikłego wykorzystania potencjału tkwiącego w ewaluacji. Uprawianie polityk publicznych opartych na dowodach jest wciąż w większej mierze postulatem niż rzeczywistością. Często odnoszę wrażenie, że badania ewaluacyjne służą nie temu, aby się czegoś nauczyć, nie temu, aby wyciągnąć wnioski i powiedzieć: „zróbmy to inaczej” albo „zrewidujmy nasze myślenie”, ale mają na celu wskazanie winnego niepowodzeń. To fundamentalny problem. Kiedy środowisko, w którym przychodzi nam pracować oparte jest na nieufności i podejrzliwości, racjonalizując swoje zachowanie, przyjmujemy postawy pasywne i asekuranckie. Zanika wtedy potencjał kreowania tego, co nazywamy innowacjami organizacyjnymi, tym samym zdolności organizacji do lepszego działania i pełniejszego wykorzystania potencjału intelektualnego i zaangażowania emocjonalnego pracowników radykalnie maleje. Mam wrażenie, że z tym zjawiskiem mamy często do czynienia w naszej administracji. Jego wyeliminowanie pewnie nie jest możliwe, ale jego ograniczenie niosłoby za sobą wielkie korzyści tak dla obywateli, administracji publicznej, jak i urzędników.

Istotnej poprawy wymagają również mechanizmy integrowania oceny programów i polityk publicznych podejmowanych (zlecanych) przez administrację rządową z procesami decyzyjnymi. Nierzadko, działaniom tym nadaje się charakter rytualny, a ich wartość poznawcza i implementacyjna jest mocno ograniczona. Koniecznością staje się ścisłe wkomponowanie ewaluacji w proces tworzenia i modyfikacji polityk publicznych, doprowadzenie do tego, aby decydenci traktowali badania diagnostyczne i ewaluacyjne jako wartościowe i potrzebne źródło informacji o efektach działań przeszłych i prawdopodobnych konsekwencjach działań przyszłych. Wymaga to legitymizacji badań ewaluacyjnych przez ich wysoki standard metodologiczny i profesjonalny oraz obiektywizm. To jednak nie wystarczy, potrzebne jest także wyposażenie decydentów w instytucjonalną możliwość weryfikacji poziomu owych standardów, a także agregacji, analizy i syntezy wyników ewaluacji różnych projektów i programów oraz przekształcania ich w wiedzę użyteczną w procesie projektowania działań i podejmowania decyzji.

RED: Pozwolę sobie nawiązać do książki Pana Profesora Bliklego, zapewne zna Pan „Doktrynę jakości”, ostatnio miałam okazję ją przeczytać i po prostu zachwyciła mnie bez granic, jest tam mowa m. in. o szukaniu przyczyn w wadliwych procesach a nie winnych w ludziach ale to już inna kwestia. I tutaj się właśnie pojawia różnica między zarządzaniem jakością jaka jest w urzędach a TQM. Jak Pan myśli, czy te rzeczy które proponuje pan Profesor w swojej książce można przenieść na grunt administracji?

S.M.:  Pytanie w jakim zakresie instrumenty sektora prywatnego można zastosować w sektorze publicznym to stary dylemat. Opinie są podzielone. Uważam, że wiele instrumentów rynkowych jest do wykorzystania w sektorze publicznym, przy czym nie w sposób mechaniczny. Na pewno nie w sposób, w który wartości sektora prywatnego, które instrumenty te uosabiają, mogłyby zdominować wartości specyficzne dla sektora publicznego i służby publicznej. Bez wątpienia jednak, przepływ instrumentów z sektora prywatnego do sektora publicznego jest nie tylko zasadny, ale i konieczny. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na zagadnienie współwystępowania w sferze zarządzania sprawami różnych narzędzi. Współwystępowanie hierarchii, rynku i sieci oraz ich hybrydyzacja oferuje wiele możliwości, ale wywołuje zarazem szereg problemów. Proces ten polega na nawarstwianiu się ich specyficznych właściwości. Właściwości tych mechanizmów nie substytuują się, ale kumulują. W konsekwencji powstaje wewnętrznie zróżnicowany konstrukt, w obrębie którego współwystępują elementy biurokratyczne, rynkowe i sieciowe. Innymi słowy, w coraz większej mierze będziemy obserwować proces hybrydyzacji różnych narzędzi zarządzania. Kluczem do powodzenia będzie umiejętność mądrego integrowania zróżnicowanych narzędzi zarządzania i „inteligencja organizacyjna” podpowiadająca, które z nich i w jakim kontekście powinny zostać zastosowane.

RED: Jeśli chodzi o jakość to muszę powiedzieć, że się z Panem zgadzam w 100%, natomiast chodziło mi bardziej o podejście do pracownika. Bo urzędy administracji publicznej no niestety cały czas wbrew różnym właśnie narzędziom które się wdraża i zazwyczaj zgodnie z aktualną modą to przebiega…

S.M. Tak…

RED:   …podchodzą cały czas tak samo do pracowników, tu się właściwie nic nie zmienia. Ja sobie cenię bardzo to co Szef S. C. zrobił standardami, tylko że tak naprawdę to nie ma żadnego, że tak powiem, przymusu stosowania tego, nie ma możliwości egzekwowania tego. Powstały jakieś tony papierów, sam proces oceny wygląda w tej chwili tak, że wymaga to mnóstwa czasu, a ta informacja zwrotna tak naprawdę najbardziej skuteczna to jest ta udzielana na co dzień.

S.M.:  Podzielam Pani opinię. Bez dobrych procedur, poprawnie sformułowanych reguł organizacyjnych i dobrze zaprojektowanych mechanizmów organizacja nie może działać w sposób efektywny i skuteczny. Są one niezbędne. Nie one jednak ostatecznie przesądzają o jakości administracji publicznej. Przesądza o tym coś, co określiłbym jako etos służby publicznej. Jego istotą są relacje komunikacyjne, poprzez które politycy, urzędnicy i obywatele definiują problemy publiczne, rozważają sposoby ich rozwiązania, a po ich wypracowaniu solidarnie uczestniczą w ich realizacji, wnosząc do tego swoje zasoby oraz ponosząc konsekwencje z tego wynikające. Ten sposób pojmowania etosu służby publicznej eksponuje centralne znaczenie urzędników, ich umiejętności i gotowość autentycznego zaangażowania się w wykonywanie powierzonych im zadań. Relacje między nimi a ich przełożonymi, jak i obywatelami, warunkowane są normatywnie (wartościami społecznie podzielanymi) i są oparte na zaufaniu i współdziałaniu. Aby tak się stało, musiałyby zostać spełnione pewne warunki. Jednym z nich jest zrozumienie przez polityków, a w ślad za tym, podjęcie odpowiednich działań, że administracja publiczna to kluczowy zasób, bez którego nie sposób dobrze zarządzać sprawami publicznymi. Tym samym, uwaga polityków powinna być zwrócona raczej na poszukiwanie rozwiązań warunkujących jej doskonalenie, a nie wzmacnianie resentymentów społecznych wobec niej. To trudniejsze, mniej popularne, ale mądrzejsze.

RED: To co Pan powiedział nawiązało właśnie do mojego odczucia osobistego, do tego strzelania w plecy…

S.M.: Niestety może to tak wyglądać. Warto jednak zauważyć, że coś zaczyna się tutaj zmieniać. Mam na myśli, sytuacje, w których urzędnik wobec, którego stawia się zarzuty może liczyć na wsparcie przełożonych, dopóki zarzuty te nie zostaną potwierdzone. Wielokrotnie podnosiłem zasadność takiego postępowania Szefa Służby Cywilnej, upatrując w nim sposobu na budowanie autentycznej identyfikacji urzędnika z urzędem. W żadnej mierze nie może to oznaczać przyzwolenia na ukrywanie i chronienie naruszających prawa. Idzie o to, aby do KSC skierowany został jasny komunikat: traktujemy was podmiotowo okazując pomoc prawną. Zarazem jednak komunikat ten nie powinien pozostawiać wątpliwości - dla naruszających prawo lub łamiących zasady służby cywilnej nie ma miejsca w KSC. Urzędnik musi mieć pewność, że kiedy podejmuje trudne decyzje, kierując się profesjonalną wiedzą i troską o interes publiczny, a decyzje te zostaną zakwestionowane, może liczyć na prawo do obrony dobrego imienia, a urząd mu w tym pomoże.

RED: Tu muszę powiedzieć, że tak jak mam doświadczenie z portalem to bardzo fajnie się współpracuje z DSC. Na każde pytania, różne problemowe wysyłaliśmy, zawsze odpowiedź jest szybko i bardzo kompetentnie, także tutaj absolutnie nie mogę powiedzieć nic złego. Teraz dziennikarze… na pewno Pan zauważył coś takiego, bo to jest kwestia związana też z poprzednim pytaniem. Są badania prowadzone w urzędach i te badania wykazują bardzo wysoki poziom zadowolenia klientów którzy biorą w nich udział, a na różne sposoby te badania były przeprowadzane. I to się nijak nie pokrywa znowu z tym stereotypem. Ze stereotypem, tak jak Pan mówił, walczyć nie można, a jeszcze jak weźmiemy media pod uwagę, to co wypisują czasami… Ja bym sobie na przykład życzyła, jako członek korpusu tego, że ktoś będzie reagował. Ostatnio akcja była – nie wiem czy Pan słyszał o tym – jak zostaliśmy jako urzędnicy skarbowi określeni demonami. Napisałam i do pana profesora który miał w tym udział i do pana dziennikarza – i oni mnie przeprosili, ale publicznie już nie. Przeprosili mnie tylko i wyłącznie mailowo, natomiast to nie ja tylko zostałam urażona w ten sposób, ale 40 tysięcy ludzi. Ja bym chciała, żeby ktoś nas wsparł w tym. Bo naprawdę, niech mi Pan wierzy, ja się nie czuję demonem.

S. M.:  Od wielu lat namawiałem szefów urzędów, a także Szefa Służby Cywilnej, do prowadzenia aktywnych działań medialnych, w tym reagowania na nieprawdziwe komunikaty medialne. Podzielam bowiem pogląd tych, którzy uważają, że media często przedstawiają administrację i urzędników w nierzetelny, czy wręcz krzywdzący i dokuczliwy sposób. Media powszechnie prezentują opinię, że urzędy administracji publicznej działają źle. Prawdziwość tej opinii zdają się również potwierdzać badania opinii publicznej, w których zadaje się zgeneralizowane pytania. Kiedy jednak pytać o to samo osoby, które miały okazję załatwiać sprawy w urzędach, ich opinia na temat jakości pracy urzędników jest diametralnie odmienna i jednoznacznie pozytywna. Problem w tym, że media, zasadniczo, są zainteresowane przywoływaniem tego, co złe, bo to przyciąga uwagę ich odbiorców.

RED: Bo to się sprzedaje.

S.M.:  Tak. Zawsze ze zdziwieniem przyglądałem się tekstom prasowym, które podnosiły problem zatrudnienia w administracji publicznej. Ich autorzy pisali o dramatycznych przerostach zatrudnienia w sytuacji, w której wiarygodne opracowania, tak krajowe, jak i międzynarodowe, jednoznacznie wskazują, że nasza administracja znajduje się lekko poniżej średniej dla krajów Unii Europejskiej. Próby mające na celu korygowanie tych informacji nie na wiele się zdają. Ten nieprawdziwy obraz jest wciąż utrwalany w opinii publicznej przez media. Zmiana tego sposobu przedstawiania urzędników i administracji publicznej wymaga wielorakich działań. Po pierwsze, aktywnej polityki informacyjnej urzędów administracji publicznej, na przykład organizowanie tzw. „dni otwartych”. Po drugie, budowanie pozytywnego wizerunku służby cywilnej z aktywnym udziałem polityków. Po trzecie, włączanie opiniotwórczych środowisk (np. uczelnie, ośrodki badawcze) do działań administracji publicznej, w tym organizacja staży i praktyk studenckich. To wszystko trzeba czynić równocześnie. Zarazem jednak, należy zadbać o konsekwentną modernizację administracji publicznej. Bez jej doskonalenia trudno będzie wzmacniać zaufanie obywateli do urzędników. Po temu konieczne są wizja zmiany, polityczna determinacja w jej realizacji i niezbędne zasoby, także finansowe. To kwestie pozostające w gestii polityków.

RED: Jeszcze przy okazji – tego nie było w zagadnieniach, ale po wczorajszej lekturze – mnie interesuje bardzo tzw. wymiana wiedzy. Pan pisał o organizacji uczącej się. Wszystko jest powoływane na zasadzie ministerstw uczących się, jest ta platforma cyfrowa dla pracowników różnych ministerstw i urzędów centralnych. Prawdę mówiąc, ile razy o to pytam to nikt nie chce o tym mówić. Nie wiem, czy to działa czy nie działa. Wydaje mi się, że powinniśmy w jakiś sposób, nie wiem, ośmielać ludzi, zachęcać ich do wymiany wiedzy między pracownikami różnych jednostek. Bo naprawdę, niech mi Pan wierzy, specjalizacja dzisiaj w takich urzędach, tak jak ja pracuję, to jest w tej chwili już tak duża, że trudno opanować cudzą dziedzinę. Czy w ogóle Rada będzie rekomendowała coś takiego? Bo Pani Minister bardzo pozytywnie się do tego odniosła w naszej przedostatniej rozmowie, powiedziała, że  pomyśli o tym, bo warto by było może zrobić jakąś taką platformę. Widziałam, że w Hiszpanii bodajże to rozwiązanie funkcjonuje.

S.M.: Tak. Uważam, że nie sposób sprawnie zarządzać w sektorze publicznym, czy – używając innego języka – dobrze załatwiać sprawy obywateli, efektywnie i skutecznie prowadzić różnego rodzaju polityki publiczne w sytuacji niskiego potencjału systemowego i organizacyjnego uczenia się. Bez budowania mechanizmów wymiany wiedzy w administracji publicznej, promowania postaw temu sprzyjających oraz zapewnienia odpowiednej infrastruktury technologicznej, modernizacja naszej administracji będzie przebiegać wolno. Istnie wiele przykładów dobrze działających rozwiązań w tym zakresie. Wiele można podpatrzeć w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii czy w krajach skandynawskich. Nie idzie o to, aby rozwiązania te przenosić na grunt polskiej administracji w sposób bezrefleksyjny. Warto je potraktować jako inspirację do kształtowania rozwiązań dostosowanych do realiów i kultury organizacyjnej polskiej administracji publicznej. Praktyki organizacyjnego uczenia  się powinny zostać wkomponowane w logikę sieciowego działania. Tylko wtedy przyniosą one istotnie pozytywne efekty.

RED: Networking?

S.M.: …tak, coś takiego. Kilka lat temu wydawało mi się, że centralną rolę w takiej sieci wiedzy działającej w administracji publicznej rolę centralną powinna pełnić Krajowa Szkoła Administracji Publicznej. Rolą KSAP byłoby budowanie mechanizmów służących wytwarzaniu wiedzy („wspólnoty praktyków”, „laboratoria innowacji zarządzania publicznego” itp.), jak również zapewnienie platformy służącej upowszechnianiu i aktualizowaniu wiedzy. Ważną rolą KSAP mogłoby także być kreowanie nowych koncepcji zarządzania publicznego, jak i szerzej, nowych sposobów konstruowania i realizacji kluczowych polityk publicznych. Mam wrażenie, że to wciąż pole do zagospodarowania. Chciałbym także zwrócić uwagę na fakt, że sporo różnego rodzaju przedsięwzięć służących budowaniu nowoczesnych mechanizmów organizacyjnego uczenia się jest podejmowanych w samorządzie terytorialnym. Mam wrażenie, że więcej niż w administracji rządowej. W kontekście tej ostatniej, wspomnę o projekcie Ministerstwa Uczące się, który moja macierzysta uczelnia realizowała wspólnie z Uniwersytetem Warszawskim. Wiele udało się w tym projekcie zrobić, a to, co najistotniejsze z mojego punktu widzenia, to szczegółowe i operacyjne opisanie wartościowych rozwiązań z zakresu zarządzania wiedzą w administracji publicznej.

RED: Nie wiem czy Pan wie, ale nasze forum i portal właśnie do tego celu powstały. W tej chwili, prawdę mówiąc, wypaliło się to wszystko. Być może to ma związek z zamrożeniem i brakiem motywacji, ale na początku to właśnie na tym polegało że się wymienialiśmy wiedzą i to się odbywało bez żadnej inicjatywy pracodawców.

S.M.: Niestety często tak się dzieje. Bez odpowiedniej motywacji, w szczególności zaś poczucia sensu tego, co czynimy często wycofujemy się z różnych aktywności, w które wcześniej wkładaliśmy wiele pracy i emocji.

RED: się wygaszają?

S.M.: Tak, to do pewnego stopnia jest zjawisko naturalne. W tym kontekście być może warto spojrzeć na KSAP jako na organizację, która mogłaby animować przedsięwzięcia, o których Pani mówiła. Wciąż wydaje mi się, że to może być dobre miejsce do podejmowania i wspierania takich inicjatyw. To, co KSAP mógłby wnosić, jak sądzę, w działania na rzecz budowania sieciowych mechanizmów wymiany wiedzy w administracji publicznej, to między innymi potencjał organizacyjny. Jest on niezbędny, jeśli chcemy, aby podejmowane przedsięwzięcia miały charakter trwały. W takich sytuacjach ważne jest pytanie jak pogodzić spontaniczność, autentyczność i oddolny charakter określonych inicjatyw z koniecznością ich, choćby minimalnej, instytucjonalizacji.

RED: Ale wie Pan, jako podstawa do czegoś takiego mogłoby być np. wykorzystanie trenerów administracji publicznej których mamy. To jest grono osób posiadających jakąś tam wiedzę większą niż inni, potrafią ją przekazywać i może w ten sposób do tego podejść?

S.M.: Z pewnością to jeden z bardzo wartościowych mechanizmów dyfuzji wiedzy w administracji publicznej i jako taki powinien być intensywnie wykorzystywany. Warto jednak, aby tego typu cenne inicjatywy zostały wkomponowane w szerszy kontekst działań na rzecz doskonalenia administracji publicznej. W mojej ocenie suma jednostkowych działań, nawet jeżeli każde z nich jest wartościowe, niekoniecznie musi prowadzić do systemowej zmiany. Rzadko poprzez jednostkowe działania, niesprzężone z innymi aktywnościami modernizacyjnymi, osiąga się efekt zmiany systemowej. Wcześniej wspominałem, że ludzie, aby działać muszą nadawać sens swoich działaniom. Oznacza to, że urzędnicy oczekują, jak mi się wydaje, spójnej, całościowej wizji doskonalenia swoich urzędów, a szerzej mechanizmów zarządzania publicznego. Dobrą tego ilustracją może być sposób, w jaki postrzegano działania ministra M. Boniego związane z porządkowaniem systemu zarządzania strategicznego w naszym kraju. Wiele osób podkreślało, że takie systemowe podejście ma nie tylko walor porządkujący, ale i komunikacyjny, tj. urzędnicy rozumieli czemu ma służyć ich praca, jakiego rodzaju cele mają realizować i w jaki sposób. Wydaje mi się, że wielu urzędników wiązało z tym spore nadzieje na wprowadzenie lepszych mechanizmów zarządzania sprawami publicznymi. W efekcie prac ministra Boniego i jego zespołu powstał szereg wartościowych dokumentów strategicznych. Nie sposób jednak nie postawić pytania o to, jak wygląda ich realizacja. I tutaj nie mamy pozytywnej odpowiedzi. Skłania to do postawienia kolejnego pytania: czy nadzieje i oczekiwania wielu osób zaangażowanych w proces tworzenia tych strategii, jak i osób, życzliwie się temu przyglądających nie zostały zawiedzione. Za zawiedzione nadzieje płaci się bardzo wysoką cenę.

RED: Znam to skądś.

S.M.: Zawiedzione nadzieje mają destrukcyjną moc. Pozbawiają energii, zniechęcają do podejmowania kolejnych wyzwań, a czasami uczą cynizmu. My, jako ludzie, o czym już wspominałem, aby móc autentycznie wypełniać różne role, w tym zawodowe, musimy dostrzegać sens w tym co robimy. Wtedy, gdy nie mam takiej możliwości popadamy w apatię lub cynizm. Tak jedno, jak i drugie powstrzymuje nas od autentycznego angażowania się w sprawy, którymi przyszło nam się zajmować. Tak też jest z urzędnikami. Uwierzmy, że to osoby poważnie traktujące swoje powinności, osoby kompetentne i rzetelne, zdolne do profesjonalnego wykonywania swoich zadań. Aby w pełni wykorzystać ich wiedzę i umiejętności, należy ich traktować w sposób podmiotowy. Należy stworzyć warunki pozwalające im dostrzec autentyczny sens wykonywanej przez nich pracy i zrozumieć, że ich praca ma charakter służby publicznej.

RED: No tak, natura ludzka jest taka żeby robić coś jak najmniejszym kosztem, ale żeby to miało jak najwięcej sensu .

S.M.: No tak.

RED: Bardzo Panu dziękuję, naprawdę się bardzo cieszę, że się Pan zgodził na tę rozmowę. Myślę, że fajnie nam się rozmawiało.

S.M.: To była dla mnie przyjemność. Jestem bardzo rad z tej rozmowy.

RED: Ja też 

S.M.: Chętnie będę namawiał członków RSC do nawiązywania bliższych relacji z tymi wszystkimi, którym bliskie są problemy KSC.

RED: Myślałam w tej chwili, takie dość spontaniczne to było, żeby wysłać prośbę do każdego z członków Rady o taką rozmowę jak z Panem, na zasadzie właśnie przybliżania tych osób które, jakby nie było, opiekują się nami, bo to do tego się powinno sprowadzać, prawda?

S.M.: Tak, uważam to za wartościowy pomysł.

RED: Ja sobie zdaję sprawę z ograniczeń, tak samo jak w przypadku Szefa Służby Cywilnej – jakie są ograniczenia a jakie są realia. Tak na zakończenie, może to pesymistycznie zabrzmi, ale powiem szczerze, że pracuję w korpusie już wiele lat i tak zdołowana jak w tej chwili to nie byłam, niech mi Pan wierzy, już dawno. Chociaż to co robię akurat w pracy to lubię, bo to wymaga dużej kreatywności i mam pewną swobodę działania, dobierania sobie narzędzi, bo jest dosyć skomplikowane to co robię.

S.M.: Pani działania zasługują na uznanie. Są one po prostu potrzebne. Być może pewnym sposobem „przybliżania” RSC do KSC były spotkania jej członków z Forum Dyrektorów Generalnych. Być może ta struktura mogłaby stanowić miejsce rozmowy nad problemami SC i stojącymi przed nią wyzwaniami.

RED: No właśnie dlatego, tak jak Panu mówiłam na początku, że to sobie istnieje i w ogóle nie ma między nimi żadnego kontaktu. Bo nawet gdyby wziąć pod uwagę dyrektorów generalnych to też często dla nas, dla mnie na przykład, to dyrektor generalny reprezentuje 40 tysięcy osób, bo tyle mamy w skarbówce, jedna osoba jest dyrektorem generalnym, to dla mnie to jest postać mityczna.

S.M.: Rozumiem.

RED: Co innego w takim urzędzie wojewódzkim, tam jest może troszkę inaczej. To nie przeszkadzam Panu, bardzo Panu dziękuję.

S.M.: Życzę udanych i spokojnych świąt. I optymizmu.

RED: Dziękuję bardzo i wzajemnie.

prof. UEK dr hab. Stanisław Mazur – Absolwent Wydziału Prawa Uniwersytetu Jagiellońskiego (specjalność nauki polityczne). Kierownik Katedry Gospodarki i Administracji Publicznej (od 2014 r.). Dyrektor Małopolskiej Szkoły Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie (w latach 1997-2004). Kierownik Centrum Studiów nad Gospodarką i Administracją Publiczną Akademii Ekonomicznej w Krakowie (w latach 1996-1997). Członek Rady Służby Cywilnej. Redaktor naczelny kwartalnika Zarządzanie Publiczne (od 2012 r.).

Brał udział, jako ekspert i koordynator w kilkudziesięciu projektach krajowych i międzynarodowych z zakresu: analizy polityk publicznych; jakości rządzenia; zarządzania strategicznego; modernizacji administracji publicznej; organizacyjnego uczenia się; organizacji pozarządowych; teorii nauk społecznych.

Autor ponad 160 publikacji naukowych. Autor i współautor ponad 120 ekspertyz. W ramach aktywności eksperckiej współpracował między innymi z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów, ministerstwami, urzędami centralnymi, samorządami regionalnymi i lokalnymi oraz organizacjami międzynarodowymi w tym z The United States Agency for International Development, Canadian Urban Institute oraz World Bank.